沃尔沃何时能像中国富人期望的那样，变得更加豪华？两年过去了，李书福仍在问相同的问题。吉利究竟对沃尔沃有多大的控制力？

　　李书福在接受采访时首次公开了和沃尔沃管理层的分歧：他认为沃尔沃轿车传统的低调、安全的风格，在中国没有前途，因为中国的有钱人要的，是看得见、摸得着的“豪华”。

　　柳传志对杨元庆、郭为、赵令欢等“帅才”的培养，成为了中国企业人才制度的范本。

　　而李书福比柳传志年轻近20岁，他还有很长的时间培养属于自己的，能够掌舵沃尔沃的得力助手，甚至接班人。

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　　在华销量下滑

　　沃尔沃着急

　　根据沃尔沃轿车官方公布的数据，2012年，其在中国市场销量约为4.2万辆，远低于预期目标的6万辆，同比下滑10.9%，远高于其在全球市场6.1%的下滑幅度。

　　来看沃尔沃的主要竞争对手。奥迪和宝马2012年在华销量分别为41万辆和33万辆，同比增速高达30%和40%；相对较差的奔驰，也卖出了19.6万辆,同比增长1.5%。

　　相比而言，沃尔沃在基数本来就低的情况下，还出现了大幅的销量下滑。这与李书福的预期相差太远。

　　2011年2月，李书福曾高调公布沃尔沃轿车在华五年战略，宣称要在2015年达到20万辆的销量，占据20%中国豪华车市场份额。

　　如今，时间已经过去一半，任务却只完成五分之一。

　　对于2012年在华业绩的滑坡，沃尔沃官方给出的解释是：受s40退市，以及进口豪华汽车品牌之间激烈的价格竞争影响。

　　国产化不力 产品线不丰富

　　目前，沃尔沃在中国市场销售的车型共有八款，其中只有两款车在中国生产，s40和s80l。这两款车早在福特将沃尔沃轿车出售给吉利之前，便已由长安福特代工。

　　然而，由于代工协议到期的问题，以及s40要被新推出的v40车型代替，s40*终在中国退市。此外，s80l的代工协议也存在不确定性，产能因此受到限制。

　　与此同时，已经历时三年的大庆、成都工厂落地生产计划迟迟没有通过政府的审批，这导致沃尔沃在华销售主要依靠进口。相对比的是，销量*好的奥迪，国产车型的销量占到了近80%。

　　国产化不力、依赖进口带给沃尔沃的*大问题，在于无法降低成本，这便掣肘了沃尔沃参与豪华车的价格竞争。由于2011年的爆发增长，各大豪华车品牌普遍在2012年加大了在华供应，这导致价格促销成为重要的竞争手段，但沃尔沃却在这方面无法紧跟对手脚步。

　　国产化之外，另一个软肋，在于产品线乏善可陈，并且缺乏中国特色。

　　在*高级别的d级车上，宝马拥有7系，奥迪有a8l，奔驰有s级，但沃尔沃则仍是空白。而这一级别的豪车，恰恰是中国车主对“豪华品牌”的定位所在，由此，沃尔沃甚至不被中国富人们视为“abb”(奥迪宝马奔驰)的同级品牌。

　　原本，沃尔沃可以凭借c30、s40的价格优势吸引年轻消费者，但随着“abb”放下身段，由旗下原有的高端车型改造推出低排量、手动档的型号，以20-30万元价格抢夺中端市场，沃尔沃也逐渐丧失了优势，且这两款车目前已经退市，取而代之的v40又失去了s40的国产优势。

　　“差不多的价格，还是宝马的品牌更吸引人，我也能开豪车了。”一位新晋宝马1系车主笑称。

　　此外，在原本*能发挥出安全性能的suv市场，沃尔沃目前也仅有xc60这款车型有较大竞争力。

　　有经销商认为，沃尔沃在产品更新节奏上总是慢了一拍。在“abb”不断增加中国元素的同时，针对中国消费者的特点设计和引进产品上，沃尔沃也做得远远不够。

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　　李书福换将

　　2011年2月25日，沃尔沃中国战略发布会，时任沃尔沃轿车全球ceo雅各布帮助李书福脱衣服。然而，由于雅各布一直对李书福为中国富人设计更豪华车型的建议应对消极，2012年10月，雅各布被李书福撤换。

　　2013年3月，又是一次“两会”。李书福再次对围着自己的媒体说，沃尔沃在中国卖不过奥迪宝马，问题不在技术，而在于造型和内部设计太“北欧”了，有必要根据中国市场的特点和需求“开展创造性工作”。

　　两年前，沃尔沃轿车刚从金融危机的阴霾中脱离福特，期望能够在新东家帮助下尽快实现复兴。两年后，沃尔沃仍然艰难、有所反复地地走在复苏路上，2012年全球销量同比下降了6.1%，2012年上半年的税前利润更是大降84%。

　　两年前，广阔的中国市场被当作沃尔沃复兴的“救命良药”。两年后，雄心勃勃的在华生产计划仍未落地，中国销量还出现了超过10%的大幅下滑。

　　李书福终于行动了。2012年10月19日，他更换了沃尔沃全球ceo兼总裁，由独立董事萨缪尔森取代了对消极应对中国豪车需求的雅各布； 2013年3月1日，他又更换了沃尔沃中国区的一号人物，由拉尔斯·邓取代沈晖负责日常事务管理。

　　“你能保证按照我说的原话完整报道吗？”在被问到人事调整的意义时，李书福迟疑了一下，然后反问腾讯财经。显然，他不愿被外界解读为自己出现了用人失误。

　　李书福的团队中，谁能像杨元庆帮助柳传志一样，帮助李书福一起拯救沃尔沃？同样的“蛇吞象”，吉利可以从联想与ibm的整合中学到什么？

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　　为何总是挖人才而不培养？

　　另一个角度来看，迁就雅各布为首的管理层，也是当时没有其他办法的选择。

　　雅各布出身大众汽车，20多年职业生涯几乎都在大众度过，在2010年出任沃尔沃全球ceo兼总裁之前，担任大众汽车北美区ceo兼总裁。

　　“当时吉利刚刚收购沃尔沃，首先要达到的目标是稳定人心，它需要一位既懂汽车又了解美欧市场的西方人来管理，雅各布作为一位出色的职业经理人符合这样的条件。”一位沃尔沃中国内部人士这样解释当时为何选择雅各布。

　　除了稳定军心，更重要的是，李书福当时没有足够的“自己人”能管理好沃尔沃。

　　李的确召集了一批人才，胜利地帮助他完成了“蛇吞象”的收购。但这些人才，有的主要擅长领域在收购上；有的主要经验在于帮助外资品牌开拓中国市场，并没有全面统筹沃尔沃的把握。

　　现任沃尔沃全球董事、副总裁张芃是并购核心团队中*早加盟吉利的，2006年追随李书福之前，张在bp（英国石油）担任中国区首席经济学家以及集团财务与内控高级顾问。

　　随后加盟的袁小林、沈晖、童志远、王召兴，都是为了这个惊人的并购而挖过来的人才。袁小林是张芃在bp的同事，2008年加入吉利之前，在bp负责重大并购项目；王召兴是2008年从海尔集团挖来的创业元老；沈晖和童志远则是在收购达成的过程中火速加盟，当时沈担任着菲亚特集团中国区董事、副总裁，而童志远则短暂地担任着华泰汽车总裁，在此之前是北京奔驰高级执行副总裁。

　　在并购完成后，根据各自的长项，当过外交官的袁小林留在了瑞典沃尔沃总部，担任董事长办公室负责人，张芃接替了*初的沈晖，和李书福一起进入全球董事会，袁张二人主要负责吉利和沃尔沃的衔接工作。而沈晖、童志远以及王召兴则发挥自己的长项，携手负责并购之后的中国业务，为沃尔沃开拓“第二本土市场”。

　　事实上，在中国自主品牌车企中，吉利一直以擅长挖人、敢于挖人而著称。除了并购沃尔沃轿车时挖来一批骨干力量之外，在2011年、2012年的整合阶段，吉利也连续通过挖角进行人才布局。

　　2011年4月，李书福挖来了有华晨宝马、金杯通用经历的李东辉担任吉利集团cfo。在随后一年多时间里，李进入了沃尔沃全球董事会，并在近期担任了吉利刚刚全资收购的伦敦出租车公司锰铜的董事长。

　　2012年，李书福又连续从北京奔驰、一汽奥迪挖来了付强和柳燕，负责沃尔沃在中国的销售。孙晓东也从psa加盟吉利集团，负责吉利的品牌战略。

　　“不得不说，吉利太会挖人了。”一位自主品牌车企人士感叹。但他同时也提出了一个问题：为何吉利的人才总是请来的，而不是培养的？

　　与吉利并购沃尔沃同被当作中国企业“蛇吞象”*典型案例的，是联想集团对ibm pc业务的全面并购。

　　在并购完成后，联想先后经历了两次ceo的更迭，史蒂芬·沃德和威廉·阿梅里奥都是全球著名的职业经理人，但*终和柳传志一起力挽狂澜的，仍然是其一手培养的杨元庆。

　　今年1月份，联想集团宣布将分拆成lenovo和think两大业务集团。其中，负责lenovo业务的刘军，1993年加入联想时24岁，迄今已经20年。如今，刘已经被视为联想集团内杨元庆之后的“二号人物”，以及柳传志的联想控股的“第三代掌舵者”。

　　在人才储备上，自己培养与挖角，未必有一定的优劣之分。李书福主要靠挖角，有其客观必然性。

　　联想并购ibm pc业务时，柳传志已经带领子弟兵在计算机领域拼打了20年，在国内早已坐上头把交椅，几乎具有垄断地位。

　　而吉利并购沃尔沃轿车时，距离其获得首张民营企业造车许可证还不到10年，并且在中国市场份额微乎其微，品牌上也刚刚开始努力去低端化。相比而言，吉利是条比联想小太多的蛇。

　　除了人才储备上远落后联想，吉利还要在并购后同时面对国内国外两个市场的开拓工作，难度更高。而联想，由于国内pc市场的饱和及不可撼动，可以全力应对并购之后的整合问题。

　　差异还出现在领导人在文化融合上的努力。杨元庆等高管一开始就下决心掌握英语，现任联想集团高级副总裁的乔健，在只能蹦几个英文单词儿的情况下，就被派驻到了并购后的ibm工作。

　　相比而言，李书福更多地是直接从市场上挖来英语、业务熟练的高手，然后立刻人尽其才，物尽其用。而他本人，除了曾经有过用台州味儿的“i love you”打动沃尔沃工会谈判人员的神来之笔外，一直未能拥有一口流利的英语。

　　吉利挖来的人才，确实帮助李书福做了很多事情。但他们当中，何时会出现属于李书福的杨元庆、刘军？

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