在过去10年的快速发展过程中，大多数白酒企业获得了量价齐升的爆发式增长。同时，也有大批白酒经销商把握机遇，经历了从小到大、从弱变强的过程，完成了财富的积累和组织能力的培育。目前，行业已经进入调整期，经销商也必须根据市场形势及时转型，以求得生存与发展。为此，本报特约专家在分析总结优秀大商、超商们的成功经验的基础上，归纳出白酒经销商、分销商未来转型的八大路径，以飨读者。从专业化到品牌化：精耕细作流通渠道

　　所谓专业化，是指经销商专注于某个行业或者某个板块的业务（比如烟酒店、酒店、超市等）做深做透，做成当地或全国市场*强、*有影响力的经销商。

　　就当前市场来看，渠道扁平化是个大趋势。笔者认为应反映在两个方面：从上游来看，一方面大品牌的厂家逐渐压缩渠道层级，威胁到很多经销商的生存空间；另一方面，大的品牌经销商进一步强化对渠道的管理和控制，压缩了中间渠道的利益空间和发展空间。从下游来看，全国大的连锁零售商、连锁专卖店利用自身的销售团队，向上游经销商转嫁经营风险和费用，压缩其发展空间和利润。同时，他们也要求撇开经销商，直接要求厂家直供。所以，渠道扁平化确实是个大趋势，但是由于我国国土辽阔，各地的市场基础不平衡，顾客的消费需求差异化也非常大，跨区域厂家直营的高成本，决定着经销商仍然存在巨大的发展和生存空间。因此，优秀的经销商应认识到我国分销市场的广阔性和可持续性，更加专注于在某个行业或者某个板块业务的深度营销。

　　从品牌化到差异化：打造核心价值链没有品牌，没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。

　　其实，关于经销商品牌化发展的问题，已经不是什么新鲜话题。但对许多发展中的经销商来说，如何进行品牌化经营和运作，依然很模糊甚至存在很大的困惑。

　　从竞争到竞合：经销商联合的前途与梦想

　　2012年，白酒行业先后出现了“勾兑门”、禁酒令、“塑化剂”风波，还有*近茅台、五粮液由于违反《反垄断法》而遭到罚款4.49亿元等事件的频繁出现，白酒行业进入一个多事之秋，可谓跌跌撞撞地进入到了2013年。作为白酒经销商，对于终端业态与消费需求的*直接的感知者来说，其反应与应变尤为凸显。

　　近几年，行业内经销商频繁出现业内整合或是跨界整合的现象，可谓压力之下，必有反击。于是就有了湖北汉川18家经销商企业的联合；就有了河南等8位经销商成立的“郑州真酒联盟”组织；就有了6位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业等等。这些都是经销商在各自区域内自发形成的“组织”，合并之后，每个公司的运营费用、管理费用并没有很大的压缩，但却有效节约了一部分渠道费用，包括和厂家之间的沟通，以及厂家的资源支持得到了放大，话语权明显增加。

　　这是一种什么现象？笔者认为，白酒行业在过去10年的快速发展过程中，大多数生产企业获得了量价齐升的爆发式增长。同时，也有大批白酒经销商顺应行业大势，把握机遇，经历了从小到大、由弱变强的过程，完成了财富的积累和组织能力的培育。但是当行业已然进入整合期、调整期，白酒经销商由于对终端消费业态与经济温度的天然感知与管理敏感，必然从组织上进行“拥抱”，纷纷通过“抱团取暖”的方式渡过行业调整期。

　　厂商一体化：构建利益共同体

　　这里说的一体化是指厂商关系一体化。经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系以及零售终端的供应体系中，实现企业稳健地发展，而不是快速地发展。

　　就竞争趋势而言，酒类市场正逐渐向大品牌集中。同样的，经销商领域也出现了向大品牌集中的趋势。那么，大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务，落实其经营政策和维护市场秩序，利用自身品牌的强势地位，对经销商进行严格的管理与控制，要求经销商更加专注地经销他们的品牌。为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，一体化经营，从而实现双方关系的稳定发展。

　　由于大品牌产品在市场上的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，还有稳定的分
　　销业务和持续发展的机会与利益。

　　厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速发展的黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。下面我们来看目前市场上*为流行的三种厂商一体化模式。

　　在营销的价值链条中，经销商身处生产商、终端商和消费者之间，同时又面临所在区域的政府系统、协会系统以及不可忽视的同业、异业竞争对手，有的经销商能够游刃有余，有的经销商如同面临铜墙铁壁，在竞争中无所适从。因此，经销商对自身在价值链条中的角色定位非常重要。

　　本期，本报特约专家继续与白酒经销商、分销商分享未来转型的几大路径：水平延伸、垂直一体、服务再造和多元创新。

　　水平延伸：做大本业做强实业

　　所谓水平延伸，是指经销商不断丰富经销品牌和扩展分销业务，进行多品种和多平台代理经销。在原有基础上延伸分销业务，进行跨业、跨行式多元化或延伸化经营，不仅可以减少经营风险，还可以培育更多的业务增长点。

　　中国市场庞大，这为经销商平行化延伸提供了巨大的平台。比如神州数码连续九年稳居我国it分销业务第一的位置，涉及笔记本电脑、投影仪、pc机、服务器、消费电子、配件等50多个国内外的知名品牌。从2000年联想分拆以及2001年独立上市以来，十年间，神州数码的it合作厂商从25家发展到接近300家，产品领域从不超过50个发展到超过400个。

　　这就是充分发挥经销和分销的既有平台，完成经销业务的“管道化”转型，神州数码成为任何一家it类企业在中国大陆经营产品绕不过去的必经“管道”。只要管道一致，所分销的产品/品牌越多，越能够将管道的维护成本（含人工费用、渠道基本建设费用等）就越低，因此实现分销业务的多元化，从而保障了分销业务整体规模不断发展。*终由于规模上不断扩张，导致正向的“平台吸力”越来越大，消费者浑然不觉在神州数码的分销网络购买产品，产品/品牌商也不得不依靠神州数码这个平台保持在中国大陆市场的覆盖率。

　　垂直一体：产业链纵向整合

　　垂直一体化是指企业的垂直化延伸式发展，经销商企业沿着所处产业价值链向上下游业务进行纵向延伸，从而实现价值链一体化经营的整合路径。

　　一般垂直化延伸有两个方向：一是向上游业务的延伸，这种延伸的企业往往把自己定位于品牌运营商，通过树立分销商自己的品牌，向上游厂家进行贴牌，甚至直接建厂或收购企业生产；二是向下游延伸发展，就是不仅仅依靠分销业务，而是建立自己的直销网点或者专卖终端。

　　服务再造：打造“共好”酒业平台

　　这里的服务化是指经销商超越传统的分销功能和传统的运营方式，更新经营理念，运用现代管理工具，提供全方位的供应链价值服务，实现分销功能和分销价值的增值。

　　一般来说，分销商或者是经销商所产生的分销功能包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等方面，但是随着社会的发展，今天的经销商仅仅做到这些简单的功能，已不能充分体现其溢价能力，只有超越这些传统的分销功能，实现全方位服务，（如融资、市场推广、商业咨询、物流仓储等）才能充分体现自己独特的分销价值。

　　多元创新：为企业做“乘法”

　　在企业的经营过程中，许多经销商面临着这样的困惑：当公司发展到一定规模，要想实现一个跨越，就要做乘法。如果把做实业看作是做加法的话，那么资本运作就是做乘法。从短期看，中国很多行业都存在很多赚钱的机会，于是面对一个个机会，经销商开始对外行业进行投资，房地产、能源、旅游、印刷、媒体等等都有所涉足。结果是，有的成功了，成了超大型经销商；有的失败了，从超大型经销商变成中小型经销商。

　　于是困惑产生了：经销商，是否必须多元化？

　　根据调查显示，在全国有影响力的酒水经销商中，很多企业都涉足其它产业，包括：房地产、矿业、天然气、化工、旅游等，比如上海海烟物流发展有限公司涉足百货、零售业；北京朝批商贸有限公司涉足京客隆连锁；商源控股有限公司涉足物流配送、连锁经营、资本运作等；河南亿星实业集团有限公司涉足城市然气、房产开发、国家储备、农产品物流等等。