销量下降、库存渐增、战线收缩……近期，不景气的市场让部分行业遇冷，危机从厂商向经销商蔓延。昨日，商报记者从中国汽车流通协会发布的*新数据获悉，汽车经销商的库存风险已越警戒线，预警指数超过50%。无独有偶，一大波疯狂甩卖在部分服装品牌中持续上演，不少经销商被迫离场，“关店潮”屡见不鲜。此前，利润下降、库存积压让高端白酒的经销商们叫苦不迭，甚至出现了串货、倒挂等非正常现象。种种境况，让经销商们既失了财，又伤了心。

　　本是并肩作战的盟友，困境袭来，经销商却成了厂商们转嫁压力的对象。曾为厂商立下汗马功劳的经销商们，为何沦为危机的“牺牲品”？厂商与经销商之间何以建立平衡？本期老板下午茶，我们将邀请四位业内人士对此展开讨论。

　　嘉宾

　　林绍军：重庆百事达汽车有限公司总经理

　　刘翔匹克品牌管理中心副总监

　　李树明：重庆市江津酒厂集团有限公司董事长兼总经理

　　场外嘉宾

　　姜维 重庆工商大学mba特聘教授，玺尚瑞管理咨询有限公司总经理

　　论关系：相辅相成的合作盟友

　　重庆商报：在品牌成长的过程中，经销商扮演着怎样的角色？

　　林绍军：厂商和经销商是一条生态链上的两个角色，尽管分工不同，但同等重要。在汽车行业，我认为的理想状态应该是，厂商提供优质产品后，经销商形成良好的专业销售、落地服务等，共同将“好车加好服务”给予客户，形成一个“品牌维系共同体”。据我了解，有些本身并非特别知名的地方汽车品牌，由于经销商的市场推广、网络渠道、服务口碑等在某几个区域做得好，为品牌的区域销售带来极大利好，销量也节节攀升。

　　刘翔：品牌商与经销商是一个整体，品牌商是引领者，带领经销商去适应市场、面对消费者等，让经销商得到成长；反之，经销商也在厂商拓展市场等方面起到推动作用。以匹克为例，我们的每一个经销门店都同时是品牌推广点，是与消费者直接面对面、增加交流的载体。匹克的经销商总量从2011年底的50家增长到2012年底的59家，增幅接近20%，品牌得以在全国快速发展，与这些经销商的贡献与壮大密不可分。

　　李树明：作为厂商，若找到合适的经销商，便可达到事半功倍的效果。例如在市场扩张前期，一些厂商没有足够的资金开设直营店，经销商在拓展市场、打响品牌方面便起到重要作用。我们现在有100多个经销商，很多都是多年的合作伙伴。江津酒厂的销售额从2003年的5000万元增长到2012年的9亿多元，很大一部分都是经销商的功劳。

　　论危机：转嫁危机将带来双输

　　重庆商报：厂商将危机转嫁给经销商，是否真的可以缓解困境？

　　林绍军：毕竟厂家有自己的生产周期，原材料、生产线等都是提前计划好的，当出现积压，转嫁是缓解的方法之一。但这需要有个“度”。例如，居高的库存将给经销商的现金运转带来障碍，钱少了，就只有拼命跑量，进而不得不降价销售，甚至亏本处理，这就造成了产品价格的紊乱。前有利润降低，后有成本增加，短时间内或许还能抵抗，时间久了，经销商的生产必然堪忧。因此，诸如退出网络、更换品牌等行为，也不足为奇。以汽车行业为例，经销商少了，客户买车后难以得到充足的服务，品牌售后跟不上，美誉度便会受到影响，下一步必然影响销量。因此，厂家若过分转嫁，其实将带来“双输”的后果。

　　刘翔：国内体育服装品牌在发展初期，很多都是采取粗放的扩张方式，给经销商强加任务，这样不仅难以让经销商得到真正成长，反而也会加大经销商负担。因此，如今很多企业都已经转变了观念，加大了对经销商的扶持、补贴，包括主动减少订单等。

　　李树明：以白酒行业为例，如果不顾经销商的承受能力，例如库存积压、利润空间等等，一味进行转嫁，经销商将面临巨大的资金等压力，有些是甩手不干，有些则不能好好耕耘市场，甚至出现倒挂、串货等非正常销售现象。其实，这反过来也会对品牌造成巨大伤害，业内有些企业已经出现了厂商与经销商断裂等恶性关系。

　　论合作：团结一致才能共赢

　　重庆商报：厂商与经销商如何达成平衡，以实现共赢？

　　林绍军：丰田曾提出一个理念：客户第一，经销商第二。我认为，这一说法值得借鉴。说白了，经销商是否赚钱，很大程度上取决于厂商是否让它赚钱。有时，产品本身很好，品牌也不错，为何经销商还是亏？这就是二者关系没处理好。经销商卖出产品的同时，也是在为厂家积累市场占有率和客户满意度，二者需建立“利益共同体”的理念。比如，厂商遇到困难时完全可以向经销商讲明，双方协商找到解决办法，而不是硬性转嫁。再如，遇到大订单时，经销商的谈判砝码毕竟有限，订单周期、客户改装需要能否实现、优惠政策等，不是经销商一人可拍板，这时若厂家提供支持，拿下订单的把握便大大提高。

　　刘翔：作为“躯干”，厂商首先要起到带领作用，舍得牺牲眼前利益。以匹克自身为例，从2011年下半年开始便率先主动减少订单，控制生产量，并加大对“补单”方式的倚重，如经销商预计半年内销售100万件服装，可先订货70万件，其余30万件根据市场状况再进行后期补单，防止经销商因误判行业形势，加重库存负担。其次要加强对经销商的帮助，通过渠道优化，帮助经销商调整店面形象、选择地段及如何处理顾客关系等，从追求订单增长转变为单店营收的改革。借此，匹克的库存从2012年中期的5.3亿元下降到年末的3.9亿元外，也成为行业内库存下滑*快的企业。

　　李树明：白酒属于快消品，作为厂商，应该带着经销商走。例如，在前期开展正规的培训，找到利益共同点，对市场规划、产品定位、销售方式等都要达成共识，而经销商也要主动融入到企业文化中，相互带动。例如在我们企业，除了订货会，每年都有安排对经销商的专业培训，对企业的战略思想、品牌规划等进行沟通，从思路与观念入手，实现共赢。

　　场外观点

　　形成竞合 别让经销商失去希望

　　姜维认为，双方既需要各自取得利益，也是在共同提供服务，将一个品牌的整体形象展示出来。厂家转嫁危机的做法，实际上是在牺牲长期利益以换取短期效益，短期内，销售上去了、库存好看了，却给经销商带来失望。例如，以“需”进货是经销商们的基本原则，厂家压货则违背这一点，迫使经销商从“需求导向”走上了“库存导向”，不得不把对消费者的服务转化为对“产品”的服务，出现4s店退网、服装清仓大甩卖等现象，也不足为奇了。经销商的损失，反过来必将传导至厂家，一定程度上，二者是“唇亡齿寒”的关系。他认为，厂商与经销商应形成两个关系：竞合关系与先后关系。所谓“竞合”，是指双方在各自赚取利益的同时，也不忘为对方提供需要，共同发挥作用赢得更大效益。“先后”主要针对厂家而言，有时不妨作出一些适当的“自我牺牲”，为建立长期合作关系打下基础。一句话，厂家不要让经销商失去希望。