管理学大师彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

　　沃尔玛靠什么成功？

　　戴尔的真正核心竞争力是什么？

　　苏宁、国美真正的赢利来自哪里？

　　究竟是什么让麦当劳赚得盆满钵满？

　　沃尔玛的成功、戴尔的迅速崛起、苏宁、国美的快速发展……我们看到这些企业的成功与其品牌战略的制定和实施有着密不可分的关系，但同时我们没有看到隐藏在他们背后的另外一只手——商业模式。你真的相信苏宁、国美的高赢利来自他们店内那些利润微薄的电器吗？我们看到的往往是事物的表面，一个企业要想成功，品牌、商业模式都必不可少。

　　我们认为：只有创新商业模式，颠覆传统，才能突出重围，异军突起。商业模式的竞争，是连锁企业的竞争的*高形态；只有那些创新了商业模式的连锁企业，才能在当今同质化竞争、供过于求的时代获得生存的空间，才可能发展壮大。

　　那么，什么是商业模式？商业模式竞争是*高层次的竞争是什么？连锁企业的商业模式具备什么特征？商业模式创新为什么是连锁企业成功的关键？

　　什么是商业模式？

　　名不见经传的西班牙服装品牌zara以独特的商业模式创新在世界服装业异军突起，数年时间成为国内第一、世界第三的服装零售商，其有效利润率属全球同行业*高。lvmh时尚总监称其为“全球*有创意也*有破坏力的零售商家”，哈佛商学院则授予其“欧洲*具研究价值的品牌”称号。zara成功的根本原因在于其深刻洞察行业本质特征基础上的商业模式创新。

　　这个企业的本质特征说白了就是一个“快”字，快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，尤其是女性服装流行速度更快。女性消费者未被满足的需求，深层次的需求是“独占心理”，希望自己的衣服是世界上唯一的、独有的。女演员出席活动视“撞衫”为重大事故。但不是所有的女性消费者都可以拥有专属设计师为自己量身定做的。所以，对一般的女性消费者只能是退而求其次，即款多量少。

　　zara的模式便简单而清晰地呈现出来—速度经营：强调快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，以*快的速度响应市场。zara创造的“速度”奇迹令人惊叹：每年推出一万余款新装，从产品设计到成品上架*长3周时间，始终保持每周更换款式2次、每种款式上架不超过3周的运营规律。“速度经营”结果是：zara的销售额和净利润以每年20%的幅度保持增长。

　　zara的经验告诉我们：只要企业深刻地洞察了行业的本质特征，把消费者深层的需求抓住，敢于挑战和突破传统逻辑和“正统”观念，进行思维创新，发展自然水到渠成。

　　由此可知，商业模式就是为实现客户价值*大化，从为客户创造价值的角度进行战略定位，发现可满足客户需求的价值后，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。

　　连锁企业为什么要创新商业模式？

　　目前，各个行业分工越来越专业，细分程度越来越深，带来的产品的同质化、品牌同质化、渠道同质化、广告同质化、执行同质化等，企业很难再某一项上脱颖而出。由此导致的结果就是企业竞争蔓延到更高层面——是商业模式。

　　谁的商业模式成功，谁将是*终的胜利者！

　　商业模式创新发展的方向

　　麦当劳的商业模式别人无法模仿，微软的商业模式别人无法模仿，海尔的商业模式别人也无法模仿。对于成功企业的商业模式，我们往往看到的只是商业模式的外在表现形式，而非全部特征。一个成功的商业模式是由一系列价值创造的环节和要素构成，是企业利用自身资源，整合一系列管理理念和方法，从而形成的自己的一套管理方法和解决方案，是一个系统的企业价值的再创造过程。

　　商业模式的创新贯穿在企业经营整个过程中，贯穿于企业资源整合、研发、制造、营销、流通、售后等各个环节、所有商业元素的组合之中。每个环节和元素的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。比如真功夫餐饮连锁商业模式的成功就以“蒸式”产品的创新和坚持为起点，小肥羊餐饮连锁商业模式的持续成功则有赖于其“垂直一体化”的全产业链整合……

　　50年代商业模式创新的代表是麦当劳和丰田汽车，60年代是沃尔玛，70年代是联邦快递，80年代是英特尔和戴尔，90年代则是西南航空、亚马逊和星巴克

　　凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式，不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。每一次商业模式的革新都能给企业带来竞争优势，使企业成为行业龙头。

　　我们认为成功的商业模式需要具备三个特征：

　　一、成功的商业模式要能提供独特价值：可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场home depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

　　二、商业模式是难以模仿的：比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

　　三、成功的商业模式是脚踏实地的：脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。现实中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在互联网狂热的时候，简直数不胜数。

　　连锁企业的商业模式创新之道

　　餐饮行业的真功夫、小肥羊、汽车租赁行业的神州、酒店业的如家、汉庭等，他们在各自的领域中都取得了成功，成为了行业领袖。在他们成功的背后，都有着一个共同点，那就是商业模式的创新才是他们快速做大做强的根本原因！

　　具体而言：

　　1、客户价值的准确定位

　　要实现客户价值，必须、一定要搞清楚如下几个问题：

　　谁是我的客户

　　谁应该是我的客户

　　客户的偏好如何变化

　　怎样才能为客户增加价值

　　如何让客户首先选择我

　　也就是说选择合适的顾客，并设定即将为他们提供的价值是什么。凡是成功的公司都是帮助客户解决了某些问题，使客户获得了某种利益。

　　比如海底捞，其产品的特色是其一个特点，同时也是极易模仿，市场上很多火锅店打出同样的概念，然后消费真对海底捞还是趋之如骛，究其原因：顾客在海底捞能真正找到“上帝的感觉”。

　　等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……

　　这就是海底捞的粉丝们所享受的“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

　　2、商业模式的赢利模式设定

　　如何获得利润，其实就是赢利模式的设计问题。利润可以通过不同的途径实现，只有实现高额利润的途径才能被称为赢利模式。

　　在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利模式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片模式+利润乘数模式”。可口可乐采取了“多种成分系统模式＋品牌模式＋相对市场份额模式”。

　　好的优秀的盈利模式，就是尽可能地吸引更多的未来的现金流入。比如，众多连锁企业推出的储值消费卡，就具有“提前拿到客户消费资金”的作用；而一些零售连锁企业也通过“月结”、“批结”、“铺底”等结款方式和付款账期的设定，成功推后了资金付出时间，打造出了良好的现金流。

　　所以，在设计商业模式时，要综合考虑怎样才能使投入*少，以及如何获得更多的利润，甚至是未来的现金流；而且，要控制现金流的结构。

　　3、企业对核心资源的掌控能力

　　为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段，即掌控关键资源和能力。

　　案例：美特斯邦威“空手道”

　　这个企业在几年前也就是个小企业，有自己的生产车间，也有自己的终端店，典型的前店后厂模式，看到哪个产品好销就跟进生产。这种模式的企业在中国有上万家，大家都在同质化竞争着，谁也难以做大。

　　休闲服的销售对象主要是时髦的青年男女，他们的消费偏好是流行、时尚。美特斯邦威发现在原有的产业链中针对这样的消费偏好，对应的关键环节不是原料、生产、分销、终端，而是设计。也就是说能不能把握流行趋势，提前设计出流行的服装，以引爆流行，制造时尚，让消费者趋之若骛购买，设计环节是关键环节。而阻隔模仿者，让产品卖得好卖得快的关键由是品牌。

　　经过分析以后，美特斯邦威砍掉了生产车间，卖掉了终端店，利用有限的资金，花重金从法国，意大利，香港请设计师，同时专注于品牌建设。

　　美特斯邦威不生产一件成衣，产品全部由全国的200多家oem服装厂代工生产，销售则通过分散