作为厂家的业务人员，若想真正意义上提升对经销商的管理水平，提升业绩，那么，就应该保持与每个渠道成员之间的良好关系。

　　对于厂家业务人员来说，搞定经销商，*简单*直接的思维就是直接搞定老板。老板搞定了，协议确定、打款、进货、配合度、任务增加等方面，应该就不成问题。

　　话虽这么说，但是在现实中，以普通厂家业务人员自身的实际综合能力，很难去搞定一个在年龄、阅历、社会地位、资源拥有量、个人财富都远在自己之上的经销商老板，甚至，在一些规模以上的经销商公司，普通厂家业务人员连经销商老板的面可能都见不着，更别提搞定了。

　　退一步来说，即便能搞定经销商老板，就万事大吉了吗？非也，阎王好见，小鬼难缠。就算老板表示说没问题，全力支持，全力配合，但是，老板不是执行者，也不是具体卖货的人。具体干活的，是老板的下属团队。在大多数经销商公司，老板对下属团队并没有足够的实际指挥能力，面对老板的指令和要求，下属员工有敷衍了事的、有阳奉阴违的、有拖拉磨洋工的、有假公济私的、有强调各类客观困难的，甚至还有公然抗命摆谱的，新品就是铺不下去，促销活动说安排不出来人，仓库说没位子放货，文员说某个单子找不到了，甚至老板答应的打款，财务都会说账上没钱，等等再说......还有，员工对老板对公司有情绪，又不敢直接表露出来，于是就把气出在厂家的产品上，老板越是要求重视某个厂家的产品，业务员就越是要对着干。

　　总而言之，经销商老板是决定进货的，而经销商的下属，则是决定卖货的，少了哪一头都不行。

　　这里，作为厂家的业务人员，需要明确一个基本的道理，就是究竟什么是渠道。渠道不仅仅是产品的销售路线，还是由一个个机构（经销商、分销商、零售商）所组成的，每个机构又是由一个个人组成的，每个人都会涉及到你的产品销售工作，都会产生正面或是负面的作用力。严格意义上来说，渠道是由一群涉及到产品销售的人所组成的，从经销商老板到业务员到仓库主管，再到销售内勤文员，都是渠道成员，每个人都可以为某个厂家的销售工作加分或是减分。

　　作为厂家的业务人员，若想真正意义上提升对经销商的管理水平，提升业绩，那么，就应该保持与每个渠道成员之间的良好关系。不过，经销商公司里人员众多，厂家业务人员的时间和精力也是有限的，该从哪里下手呢？我们可以把经销商公司的人员结构进行划分，见图1。我们首先将经销商公司分为两大类，老板和股东属于第一战线，下属员工属于第二战线。厂家业务人员在经销商公司中建立第二战线，就是建立群众基础。在第二战线的下属员工队伍中，又可划分为前台人员和后台人员两大类。从业务关系上来看，前台人员与厂家的销售工作结合得较为紧密，关系建立可以产生直接的正面推动作用，但是，经销商的业务团队往往存在稳定系数差，油滑，过于看重当前的经济利益，对厂家业务人员存在一定抵触情绪等情况，直接接触，难度较大，且成本较高。

　　那么，第二战线中的后台人员呢？例如内勤文员、仓库主管、行政管理等，他们不直接涉入业务工作，与厂家业务人员的工作没有重叠，冲突少，矛盾也就相对少些，同时，后台人员的稳定系数要明显高于前台人员，有利于关系的长期培养和运用。更有一点，仓库主管和财务这类岗位，大多是经销商老板的嫡系，不但稳定系数高，且在公司内部有一定的地位，对老板具备一定的影响力，就连前台人员，看到仓管和财务，也得要给些面子，所以今后可借助他们的力量来逐渐实现对前台人员及老板的关系建立与提升。

　　在设计接触策略之前，前提是要有所了解，找到接触或是关系提升的机会点，在大多数经销商公司里，后台人员的工作岗位较为稳定，不用东奔西跑，每天的工作大多是重复性的，接触的人也就那么一个圈子。

　　再有，在职业技术方面，财务、仓库、内勤文员、行政管理这类后台人员，大多不是科班出身，学习机会也少，随着公司规模和发展速度的提升，在自身的职业技术方面，多少都有些欠缺，并且，老板对他们也有所要求，不过，要求是要求，很少有老板在后台人员职业技术能力提升方面有清晰的预算或是完整的学习体系。