知道不等于做到。很多酒业公司的管理者整天把“执行力”放在口头上，对员工抱怨的多，表扬的少，这种抱怨的氛围越来越让人窒息。这种氛围无疑在向员工传递一种暗示，“你们永远都达不到我的要求，还是听我指挥吧”，于是员工开始“被动工作”，很快所有的事情都汇聚到领导身上，*终导致“领导忙，员工闲”的组织状态，并滋生越来越多的“橡皮员工”和越来越缺少责任心的工作状态。很多情况下，我们看到“强势的老总之下，大多是平庸的员工”。
　　企业*大的浪费是员工智慧
　　充分激活员工的成就感和工作智慧，是提高组织绩效表现的关键资源。我们提倡对人要以正面（用人之长）评价，对事则以负面（严格要求）评估，是提高组织和个人执行力的简单原则。
　　企业雇佣的是整个人而不是一双手，我们需要给员工更多的成就感和满足感，并在严格的工作要求下，推动员工高效率地执行工作。丰田公司认为企业*大的浪费是对“员工智慧”的浪费——企业不能只雇佣员工的“劳动力”，员工*重要的资产是他们大脑中的智慧！然而事实并非如此，在我们服务的多家白酒企业中，业务员的工作被简单化成了“送货员”或“跑店工”，很少看到员工的创新智慧。
　　对人给予以正面的评价，用人之长
　　看人要看优点，用人要用长处。企业首先要根据岗位要求选对人（有长处），摆对位置，从旁协助，才能发挥人的工作积极性。作为领导，一定要学会尊重个人的能力，并给予正面的评价，提高员工的成就感和满足感。
　　我们要鼓励员工发挥智慧，“用脑袋打仗，而不是靠力气打仗。”在河北沙河有一家商贸公司，业务员白天要访销终端，维护市场，还要兼职送货，晚上还要帮助老板装卸货物，什么都想让业务员做，结果一个人才也留不下。
　　如果我们总是担心“员工能和我走多远”，那么我们就不会花费大力气培养员工，按照“一份辛劳，一份报酬”的理念我们只能雇佣到庸才而不是人才，人才是需要赏识和尊重的。
　　给予员工正面的评价，可以形成公司的战略导向。方德咨询公司的战略是帮助客户成长，我们就会对为客户创造业绩增长的同事给予正面褒奖，并树立“标杆”，依靠“榜样带动力”强化公司战略。再如三得利酒业2010年的战略是提升“龙江家园盒装酒销量”，公司就会对盒装酒成长快速的市场和部门给予表彰，并通过销售大会的形式“放大关键行为”，塑造标杆导向，让全公司明白“盒装酒才是战略方向”。
　　对事则给予负面的评估，严格要求
　　对人要宽容，对事要严格，低标准，严要求。很多酒业公司历经多年的市场洗礼，都有了基本的制度和标准，但可惜的是“标准过高、制度含糊”还是一个比较普遍的现象，并且缺乏严格的管理，*终导致“标准和制度形同虚设”，人浮于事的现象比比皆是。
　　制定标准和制度，必须依靠“自上而下”的威权驱动和严格的奖罚考核才能起到立竿见影的作用。没有检查和考核，组织执行力就不会得到持续强化。我们建议公司或者部门可以通过星期、月度和季度质询会议，按照层级自上而下的定期召开，严格按照计划和目标进行检查与考核。不管企业规模多大，*高决策人至少要亲自主持月度质询会议，绝不做“甩手掌柜”。
　　对事不对人，即时指正工作问题，并从旁协助下属成长，授之以渔，才能不断提高组织的执行力。2010年初，我们协助皖酒王项目组开展年度系统培训会议，定期召开全员业务会议，现场通过个体汇报和集体会诊的方式，总结分析问题并提出有效的解决办法，可以快速提升整个团队的执行力。
　　——本文发表于《糖烟酒周刊》

　　文章来源：博锐管理在线 作者：孟跃