日前与业界一位朋友聊天时，他提到一个问题，中国企业*缺乏什么？笔者毫不犹豫的回答：是执行力。笔者咨询的很多企业，尽管在做访谈时，企业负责人强调他们的执行力多么多么强，但是项目组介入以后却是另一番天地，有令不行，互相推诿、营私舞弊、效率低下的现象比比皆是。出现以上现象可能有两方面原因，一是负责人故意隐瞒，另一方面是他们没有理解执行力的内涵，或者是没有意识到执行力的重要性。
什么是执行力？笔者认为是将企业的决策不折不扣的执行到位，达到预期的目标。要“执行到位”需考虑三个因素，首先是由谁去执行，其次是执行时间，即什时间开始，什么时间结束，*后是执行标准。有些企业的执行者，接到指令后首先考虑不是如何“执行到位”，而是考虑决策正确与否，向管理层提出自己“正确”的见解，以示高明，或者考虑该项决策是否有利可图，*终导致执行迟缓或者偏差。
一项决策执行到位与否，到底对企业产生多大的影响，笔者亲眼目睹河南的两家啤酒企业，他们同时决定进军河南中高档市场，其中一家对执行方面要求的非常严格，在短短的两三年时间，年销量超过20万吨，跻身河南啤酒第一梯队。而另一家的销售政策出台，销售人员想尽一切办法中饱私囊，导致中高档产品迟迟没有起色。因此在这竞争白热化的时代，没有执行，企业就没有核心竞争力。
是什么原因导致中国企业的执行力普遍低下，笔者认为主要有以下几个方面的原因：
一、管理者没有以身作则，常抓不懈。
古人云：己身不正，何以正人，笔者曾目睹一位营销总监，他要求所有销售人员出差不得住宾馆，只能住20元的旅社，而他本人下市场，非四星级宾馆不住，导致销售人员牢骚满腹，工作的积极性不高。领导就是领导执行，一项政策出台，明确责权利后，自己要带头执行，通过自身的示范，影响下属，同时时刻警醒自己，做的是否到位，下属是否在按标准执行。
二、管理制度不严谨，朝令夕改
有些企业有制度，但是只停留在字面上，为什么呢？因为这些制度是从网上下载的，剽窃他人的，人家要求8:00上班，他也8:00上班，而他的员工都住在20公里外，规定的时间根本赶不到公司。也有些企业制度出台后，前期雷厉风行的执行，后期没声音了，制度成为墙上的摆设。还有些企业制度出台后，只有部分人遵守，部分人例外，例如财务规定大区经理月度小车油费1000元，而有些大区经理因为与营销总监关系好，报销1500元、甚至2000元，其他的大区经理就会不满，也想尽一切办法多报，如此该项制度就失去了应有的作用。
制度是什么？是规则，是要求员工长期遵守的行为规范，因此在制定的过程一定要深思熟虑，一丝不苟。制度一旦颁发，要求所有员工必须严格遵守，而且长期遵守。
三、执行过程过于繁琐
某企业业务员申请做店招，申请批复后，店招早已被竞争对手做了。为什么呢？因为申请需要签字的衙门太多，批复周期太长。
执行需要流程，但是要考虑制定流程的目的，是为了把事情更加简洁高效的落实，不是走形式，不要为了顾及某个领导的面子，故意使流程冗长化。
四、缺少将工作分解、汇总的方法
某公司的一位中层领导，接到公司搞路演的指令，演出当天，他带着一行人浩浩荡荡的赶赴现场，路演开始了，他本人台上台下的忙活，而下属却站在旁边即插不上手，又担心犯错误，什么事情都得请示老总。还有一位部门领导，为了壮大本部门，招聘了多名高才生，他天天忙的不亦乐乎，而下属无所事事，一年过去了部门业绩平平，他本人被公司炒了鱿鱼。
以上两位领导，也许个人的能力很强，但是缺乏将工作分解的方法，导致自己孤军奋战。工作分解是为了防止有人太忙，有人太闲，也为了防止“三个和尚无水吃”现象的发生。
五、缺乏监督或监督的方法
多数企业没有监督，或者监督无力，尤其是销售队伍，高层领导想监督，但是鞭长莫及，中层领导能监督，但是碍于情面不去监督。
其实监督完全可以建立一套系统，形成机制，从管理到考核实行逐级监督，建立连带责任制，哪个环节出现问题了，不仅当事人要受罚，监管人员也要承担连带责任。
六、缺乏有凝聚力的企业文化
何谓企业文化？其实企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式。可分为四个层次：理念、制度、行为与物质。 其中理念是企业文化的核心层面。
因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以企业文化对一个企业的发展的*大价值在于它能统一员工的思想和行为规范。所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气和凝聚力，同时企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。因此一个企业没有很好的企业文化，很难形成向心力，员工很难做到自我管理和自我监督。
以上原因归结起来就是中国企业执行上没有科学的管理流程，没有将执行流程化、标准化。企业决策出台后执行者仁者见仁，智者见智，都在按自己的意愿做事。因此笔者将执行力的核心归纳为三项流程：战略流程，运营流程，人员流程。
一、战略流程
有些企业的战略只是老板个人的想法，经不起推敲和实践检验；也有些企业的战略只是管理层拍脑袋的想法，没有足够的信息支撑。笔者认为企业制定战略应该有一个系统的流程，第一步是组织人员调研、访谈，掌握足够的信息，第二步对信息分析、总结、归纳、提炼，形成战略，第三步将战略变成公司关键人员的共识，第四步将战略分解，使其具有可执行性。
企业战略是可以复制，但是执行是无法复制的，相同的战略，在不同的企业执行效果却会出现天壤之别，因此应该流程化，使其具有可执行性。
二、运营流程
战略分解后，需要制定很多策略去完成，但是如何去完成却需要一个科学的流程，例如，通过什么方式可以将石头、水、沙子*大限度的装进同一只瓶子？第一种方法是先向瓶子里倒水，倒满水后，发现瓶子里什么也装不进去了；第二种方法是先向瓶子里装沙子，装满沙子后，还可以倒进去水，但是石头无法装进去了，第三种方法是先装石头，再装沙子，*后倒水，我们发现这只瓶子好像容量变大了。其实瓶子容量并没变，只是我们找到了正确解决问题的方法，抓住了关键问题。如果把流程理顺了，会发现我们的工作会达到事半功倍的效果。
三、人员流程
国内多数企业缺乏选人用人流程：
第一、不具备挑选人才的能力，很多人事主管，凭借自己的直觉来判断一个人，*终导致真正的人才流失。我曾就职的某家企业，对人才的聘用非常严格，每个加盟的员工都得过五关斩六将，才会被录用，具我了解有很多没被录用的人员，到其他公司工作业绩非常突出。
第二、缺乏对人才的信任，所谓用人不疑，疑人不用，很多企业说得到，做不到。
第三、没有充分发挥现有人员的潜能，企业现有人员的积极性未被充分调动起来，没把合适的人才放到合适的岗位上。
第四、任人唯亲，只要是自己的至亲，或者朋友，无论有没有能力，都放在关键的岗位上。
要克服以上缺陷，用人单位要摘掉有色眼镜，抛开个人的情感因素建立起科学的选人用人流程。
首先，客观的评估每个人才，不唯亲、不唯貌、不唯背景，是骡子是马拉出来遛遛，刀尖上见真功。
其次，建立人才培养机制，世界上没有天才，呱呱坠地就什么都懂、什么都会的人可以说没有，建议给符合基本要求的人员一个提升的机会。
*后，要建立人才梯队，让有能力的人，愿意做事情人承担更多的责任，同时在团队里建立逐级考核机制。
明确了提高执行力的核心，如何提高组织的执行力？
首先，要构建有执行力的组织
企业组织就像一座房子，当一个组织变大了，房子中的墙就多了，墙和门越多，沟通效率就会越低。提高执行力，就必须加强沟通和协调，就是要把墙和门拆除！使企业组织扁平化，缩短沟通的层级。
其次，提高组织的执行力
提高核心人员的执行力，通过核心人员的带动，使团队内部互相协作，让每个成员都有大局意识，以整体利益为中心，而不是以自我为中心，讲究“按程序办事、按制度办事、按客观规律办事”。
再次，明确责、权、利
责、权、利是否明确，对组织的执行力影响很大，如果不明晰，会造成大量的越位行为，造成组织的混乱，因此，要善于授权、敢于授权，真正做到用人不疑、疑人不用。
*后，要善于用工具提高执行力
在团队里建立执行流程和机制，创建执行工具，塑造执行文化，在组织内部营造高效、务实的工作氛围。
制度面前人人平等，如何提高个人的执行力？
首先，管好自己的工作
一、要学会制定月、周、日工作计划，把自己的工作进行合理的排序，学会时间管理，重要而又紧急的事情向前排，不重要不紧急的事情向后排，或委托别人代理。
二、要从小事做起，从基础做起，克制好高骛远的不良作风。
三、不要轻易的帮下属“做事”，要善于授权，大胆的让下属去尝试，做的不对要及时纠偏，但不要越俎代庖。
四、提高决策效率，能站着解决的事情，不要坐下研讨，能面谈的事情，不要电话沟通。
五、从小处着手、从大处着眼，处处留心，居安思危。
其次，管好自己的下属
抛弃人管人的陋习，用流程和制度管人，给下属定岗位，定职责，定任务，定目标，同时培养其责任心，使下属自觉的去完成工作。
*后，让下属提高执行力
一、 将工作分解，每项工作责任到个人。
二、 让下属及时的汇报工作，含日报、周报及月总结。
三、 让下属既报喜又报忧，让下属提问题比报功更重要，不要怕下属提问
题，关键是他是否有解决建议，通过该项措施培养下属发现问题，分析问题，解决问题的能力。
提高执行力的关键环节在哪儿？
提高执行力的关键的环节在领
