联想发展至今天地位，形成了自身的企业文化，很多企业都是从内部发展自己的人才。空降的职业经理人想融入联想的文化，有很大难度。

　　但企业大量并购时，人才是*关键因素，白酒不是农业，中国农业市场化都在处于摸索阶段，白酒是一个成熟的行业了。放做电脑的过来做白酒？需要交纳很多学费！

　　这两年，酒业处于调整期，但酒业的高利润，必定会引起外界资本对酒行的关注，找到切入点的行外大佬们会毫不手软，联想只不过是其中一个，接下来还会有这样的案例，而不管是参股，控股，并购，收购，必定会引来一场一场的人事地震，中国企业都喜欢把自己人放在重要的位置，这也是中国化商业模式的必然。

　　联想看中的，也许不是现在的白酒，而是他们依据行业资讯与自己的判断，看到了未来白酒的趋势，可那还是从工业化经营的角度去看的，作为农业一部分的白酒，不能以工业化时代的经营理念去判断它的整合，去判断他们的规模化兼并潮。

　　联想作为一个成熟的企业，拥有弘毅这样成熟的投资团队，模型一定推演过，目前从结构上看，弘毅已经进入多家消费品网络平台，他们也许在下一盘大棋，有品牌，有厂房，有终端，包涵多个农业项目，作为大农业部是联想未来整体上市很重要的一个组成部分。

　　丰联的眼光是对的，进入酒行业，加速整合，做大区域，对于投资来讲是靠谱的。但是不能把2012年和2010年相比，一个是行业疯狂的高位到顺势下滑的行情，心态要平和。

　　联想来的不是时候酒业早已危机四伏

　　1、联想介入时机不对，联想的介入的时机，貌似白酒行业百尺竿头，更进一步，但联想介入时，行业其实早已危机四伏；

　　2、投资标的不理想，无论是武陵、板城、还是几易其手的孔府家，都不是理想投资标的；联想花巨资收购的这些品牌，板城勉强算三线品牌，但又区域化之极，基本上不具备成为全国性品牌的资质；孔府家亦早已成为末日黄花、武陵、文王较窄的区域概念亦然；如此四朵金花，很难在短时间，给资方很完美的账面回报。

　　3、投资理念差异，白酒行内的职业经理人，更多是希望通过品牌的积累，地面攻防的基础夯实，逐步获得市场的份额，进而获得产品利益的*大化；而联想的介入，更多的是想采用华泽的“保乐力加”收购法，快速膨胀，然后打包上市，通过资本市场获利；此理念，从四个亿收购孔府家中，可窥一斑；资本战略确定之后，从来都是要得速度，而不是标的实际质量。负责任的说，路总在华泽战略投资部，收购过很多优质资产；而4个亿收购半老徐娘“孔府家”，绝对不是有着华泽利益*大化收购思想的路总所为。所以，道不同，不足长久共谋。

　　4、战略目标的达成，联想介入之初，乐观的认为，可以重组一个新的华泽系，但两年多时间却发现，真正有价值的投资标的，越来越少，所谓全国收购几十家酒厂打包上市的目的，基本不能实现；紧接着，国家的一系列反腐倡廉的举措，又严重的挫伤了白酒消费，此时此刻，联想自然要怀疑自身的战略投资，是否犯了机会主义错误？是否有人要承担责任？亡羊补牢，犹未晚矣？

　　综上所述，酒类行业投资，有着充分的行业复杂性，企业介入之初，该在政策、营销模式、人力资源、投资回报周期上有着较为清醒的认识；大多数成功企业，从骨子里并不真正尊重酒行业的营销，往往认为，自己原有的成功经验，操作个酒，该是轻而易举的事情。然而，隔行如隔山，仓促下水，盲目乐观的，往往酒量很好，也会呛个头晕。如此林林总总，如星河湾老酒，如宝石树酒庄亦然。

　　群友观点：1.并购条件和环境会随着中国经济放缓，逐步成熟。2.并购的土壤需要更新并购方和被并购方的文化交流，是中国难题。3.成熟并购市场有纯资本恶意并购，产业资本并购和产业内资本并购。经验是，业内资本并购往往是比较好的。4.消费品行业的并购，国际上看，被并购方的资本回收期较长，且投入大和持续。品牌类并购是比较常见的并购选择。

　　从联想投资酒业借鉴：资本运作的大佬与操作的步骤

　　白酒产业集中度不高，一些散、小、乱的家庭作坊式企业生产极不规范，从食品安全的角度考虑，更易存在着安全隐患；酒业流通环节竞争极不规范，各种买断费、开瓶费现象严重，这些费用*后都转嫁到了消费者头上，造成了对消费者权益的侵害。要有效改变这些问题，显然都需要资本的大量投入，从这个角度来看，白酒行业需要资本的进入。

　　从形式和目的上，进入白酒行业的资本比较清晰地分为两种形式。一种是重视对产业基础设施和固定资产的投入，并以此来夯实产业发展的基础和优化产业发展结构，属于结构性资本。对于企业来说，这种资本的介入，可以提升企业的结构效率，促进各项工作的稳步发展；而另一种资本是以短期套现为目的，进入白酒产业是基于改进企业的单点运营效率，快速实现盈利，而不以长期持有为目的，不重视基础产业的投入。

　　资本进入传统行业，会以结果业绩为导向，传统行业重组后的磨合期会越来越短，人情关系淡化。国际规范操作提升产业能力。

　　操盘要专家，要有经验。既然找的是职业经理人，他一定有片面的地方，全面的话早就自己创业去了。他不足之处就是应该靠现有的体制和规范和战略来保障。

　　时间是*好的酿酒师，不经历失败何来成功？成功的投资哪个不是糟蹋了好多项目而继续活下来的。在一个个项目中得到经验和成长的。丰联也只是联想控股的一个试点，难道一定就是一炮而红？关键人家的资本也是有代价的，几十亿的钱必须在一个时间点内用掉，给弘毅的上级投资者看，这玩意不就是一将功成万骨枯，资本就是短线和追逐利益。业外资本进入酒业，就直接说明其看好酒类产品的盈利程度和资本增值空间。任何事有规律，希望越大，失望越大。做企业离不开扎实的基础，大家的心态都要调整。

　　挣快钱意味着高风险挣的越快死的越快

　　实际上业外资本饮酒*近几年体现在葡萄酒上的例子也很多，比如钢铁厂什么都冲进了葡萄酒业，甘肃和青海的葡萄种植业大招商，其中业外资本比例也不小，而且业外资本进入进口葡萄酒领域的就更多了，大量的酒窖、红酒会所鳞次栉比的开，虽然现在是稀里哗啦的关，但也说明业外资本进入的程度。

　　仔细想还是要以战略投资心态做白酒，不要抱有挣快钱的想法，高回报也意味着高风险。另外对于酒行业职业经理人要给予充分的信任，不要越级指挥和外行指导内行！

　　1、业外资本运作白酒，单纯是追求利润，却缺乏对市场的培养的耐心，同样缺乏对团队整合的耐心。

　　2、喝白酒的中国人，比较注重情感的沟通，没有数年的耕耘和品牌文化的浸润，急功近利地想赚个盆满钵溢几乎是不可能的，这个愿望有多迫切，失望地就有多彻底。

　　3、资本玩酒，与专业的做酒的企业区别甚大，资本的投入大多用于抢底盘，而疏于经营地盘；专业做酒的往往注重地盘的经营，良性经营的企业地盘会越来越大，随着品牌越来越大，继而利润越来越大。难免引起资本的觊觎。

　　4、个人以为，如果联想等资本想在酒行业有所成就，放弃急功近利的心态，注重团队的培养和糅合，注重品牌与消费者的中国式沟通，打稳底盘，才能有所成就。

　　小结：无论什么资本介入一个行业，必须尊重这个行业的发展规律；或者说，资本介入的前提应是来自于对该行业的洞察，而不是投机；2、介入的过程应如驯服野马；3、继续看好业外资本进入白酒行业。

　　丰联酒业一场没做好准备的战役：马太效应与蝴蝶效应

　　跨界整合，不同专业领域交锋与融合之后就是行业的创新。任何时候追求的不应该是一帆风顺，而是一路平安。

　　丰联酒业市场没有做好，但是在联想运做周期给的太短，团队除了路通的人，还有大量外聘快消品的人及业外人士。总部形不成统一指挥，区域酒厂各方代表利益冲突难以整合。他们需要时间，水井坊老外的思路就是稳步前进。可惜了丰联酒业成了联想速度，中国梦的牺牲品。

　　有业内人士分析，增长率不应该是路通去职的主因，所购酒厂属行业高速发展期购得，产生货不对路言过其实应该也是很大主因，而且收购各厂后期的团队介入一直不理想，导至运营管理断档无法体现路通团队价值更是长期主因。

　　做品牌要有耐心，文王是品牌，武陵是品牌，丰联也是品牌，指望一个婴儿给你反哺是可笑的。业外资本进入酒行业，一方面需要懂酒水运营的高管来帮他掌舵，另一方面又会从财务及管理体系方面对高管进行制约和约束。对类似于路通先生的高管，就是“带着枷锁跳舞”，跳的精彩，企业会慢慢松绑；跳的不精彩，会被企业的枷锁负累。

　　看下丰联接手孔府家收购后没看见有什么动作，还是不停的招商，一个区域恨不得招8个经销商，越多越好，没有氛围的市场不停的靠招商拉动，拖欠经销商的费用。

　　从丰联整合文王来看，整合以后的市场调整与营销动作，缺失是有些滞后；我们能明显感觉到文王的市场推动停滞。

　　现阶段，整个酒行都有待于整合，不论大鱼吃小鱼，外界收购。很期待以文化为主的酒消费时代，而不是功利时代，想起来怎么像和实现共产主义社会那么难。

　　像高层的人事，懂得上游资源管理上的整合才是王道，不一定是非要懂酒的人出生才能接力。

　　白酒业需要联想文化：酒水的谎言与行业的本质

　　1、历来“重营不重销”的白酒行业，需要联想这样的业外成功企业介入，以企业文化、战略为指导、以管理制度为核心开展各项战术上的经营工作；能够倒逼和带动整个酒水行业在企业文化、企业战略和管理制度上的提升；

　　2、在很多行业里，以目标为导向是很正常的，达不成目标就意味着管理层或经营团队在战略或战术上出现问题，必须予以调整；

　　3、酒水行业的大多职业经理人在人力资源、经营战术上卓有成就，但在实施企业文化、规划企业