任何策略在资源面前都表现得苍白无力，中国白酒已经从策略竞争时代向效率竞争时代转变，一个巨大的标标就是：资源前置性加速。

　　检索适合企业发展的营销策略和模式

　　“全省化”战略是区域性白酒企业实现从“运营性增长”向“战略性增长”的重要转变，其核心思想是要解决从“策略竞争时代”向“效率竞争时代”的转变，体现在具体的营销工作上就是：

　　一是要建立“以资源推动为核心，以资源相对优势为利基”的营销竞争新战略，推动企业持续、高速增长。

　　二是要建立“以资源前置为导向，以资源聚焦为核心”的资源配置新理念。这是解决效率竞争的关键。

　　在以上效率竞争思维的基础上，区域性白酒企业要实现“全省化”战略，必须检索能够适合企业发展的营销策略和模式，找到实现路径。具体逻辑就是“二个准备、三个阶段”。

　　首先，要解决全省化战略扩张过程中的组织准备，没有高效的组织运营机制和长期积累的人才，一味地靠招聘是解决不了全省化高速发展所需要的高绩效企业组织的，要做到组织高效，具体表现为：

　　建立现代、清晰的“总部－区域”职能管理系统。

　　具体而言就是“麻雀虽小，但是五脏俱全”。尽管很多人员可以身兼多职，但是各个职能部门一定要健全。

　　总部核心职能主要包括：

　　1）营销职能。营销预算体系的构建，营销规则、流程的制定，重大营销政策的确定，重大品牌活动的策划。

　　2）管理职能。管理系统的导入和制定，组织建立与人才培养，人才晋升机制等。

　　以上两项职能*主要的是确保为区域分公司提供智力、资源支持和规则制定，确保分公司和总部上下同欲、政令畅通。

　　3）区域分公司职能中的销售职能，主要包括渠道管理、终端管理、促销执行等。

　　4）实施“预算管理体系”。

　　建立高管管理重心下移的组织架构。

　　1）高管直接兼任核心市场的领导和决策者，也就是“领导挂帅”模式，为员工树立标杆，形成榜样。

　　2）现代市场部管理职能的建立。

　　这样一来，就避免了分公司和营销总部营销管理的“两张皮”，改变了分公司混乱随意，而营销中心僵化、迟缓的局面。发挥了办事处和营销中心的双向合作职能，为全省化战略奠定了基础，见图1。

　　营销总部—区域分公司对比图

　　其次，区域白酒企业实施全省化战略，解决的是“战略模式”。全省化战略模式众多，但是受组织、资源、品牌等因素的制约，可供区域性白酒企业选择的模式并不多，笔者根据多年的白酒咨询经验，总结为以下五大模式，见图2。

　　区域性白酒企业全省化推进的五大模式

　　以下五大模式是区域性白酒全省化战略推进过程中的必用模式，在实际中根据企业生态及发展阶段的不同，往往要综合运用，实施复合式全省化战略模式。

　　这五大模式，区域性白酒企业在推进全省化进程中均可借鉴。

　　实施全省化战略的三个阶段

　　有了模式，有了组织和资源，对于企业而言，*终要考虑实施的步骤与策略，笔者把实施全省化战略总结为三个阶段，见图3。

　　区域性白酒企业实施全省化战略的三个阶段

　　第一阶段：做小池塘里的大鱼，即基地市场防御战。

　　只有在这一阶段做到成为局部市场的老大，才有机会进行全省化战略。

　　做小池塘里的大鱼，才能进行全省化布局

　　从“三四理论”可以看出，“老大”是一种资源，白酒企业一定要做区域市场的第一品牌。任何一个企业强大都没有强大到不可战胜，任何一个企业弱小都没有弱小到不可竞争。全国化品牌、全省化品牌虽然有自己的品牌优势，但不能做到所有的市场都是他们的优势市场，因此，区域性白酒企业做局部市场第一就是其核心市场定位。

　　成为市场的老大，是区域性白酒企业能够做到的，也必须做到的。成不了*大成为唯一。区域化白酒企业需要在以下几个方面加强工作：

　　核心分销商俱乐部建设。

　　这是新形势下进行渠道掌控的*新探索。在2003年～2012年白酒发展的“黄金十年”，在厂商博弈中，经销商处于绝对下风，对市场没有任何的话语权；进入2013年，名酒企业的“去库存化”成为主流，白酒经销商特别是分销商增加了更多的渠道话语权。分销商非常容易“变节”，稍有不顺则会出现倒戈运作竞争品牌的现象。

　　为了更好地运作市场，构建强势的分销商队伍成了白酒企业必须要解决的问题，具体而言就是要完成如下步骤：

　　一是签订协议：构建核心特约分销商俱乐部。

　　二是完成任务：签订协议的经销商必须履行不串货的承诺，完成公司和分销商协商后制定的销售任务和市场氛围营造任务。

　　三是增加返利：在完成任务的基础上，凡是签订协议的核心分销商，增加固定返利和阶段性奖励：如给核心分销商增加淡季每箱铺货奖励、每家陈列奖励、每家氛围营造奖励和旺季瓶盖回收奖励等。山西汾酒个性化品牌金家酒在奖励方面就做到了极致。

　　四是强化“会议营销”模式。成立特约分销商俱乐部就是要通过旅游、会议等形式，强化分销商对企业的归属感，增加厂商一体、厂商一家的价值感。

　　烟酒店联营体工程。

　　2013年是中国白酒行业的渠道转折年，政务消费的压缩带来的则是酒店消费的被收紧，自带酒水在全国诸多城市已提升至70%以上。因此，重新审视烟酒店价值成为关键。

　　区域性白酒企业在推进全省化的进程中，要从原来的酒店和团购渠道快速向烟酒店渠道转变。烟酒店联营体工程成为企业推进全省化进程中的重要举措。

　　导入烟酒店联营体工程，其核心就是要做到“三定六管”，具体而言：

　　定渠道：零售店不能批发配送，只能在店内销售，防止吃政策、乱要价。

　　定销量：20件、30件、50件、100件销量不等。

　　定时间：6个月、12个月等不同的时间段来完成合同奖励销量。

　　核心旺销店“6管”（按照重要程度排序）：

　　1）管理陈列：家数、位置、陈列面（家数、位置、陈列面与销售量成正比例）。

　　2）管理第一推荐力：利润、客情、小酒赠送是第一推荐力三大核心要素。

　　3）管理动销：导入、起步阶段需驻派业务员协助动销，和酒店一样。

　　4）管理“生动化”：重点只做一项即可，形成视觉惯性。

　　5）管理价格：不能低于指导*低零售价销售，谨防出师未捷身先死。

　　6）管理货物流向：谨防政策过大，流向其他市场和渠道。

　　实施“三定六管”法则，需要注意两大要点：一是制定的任务通过努力要能够达成，二是对核心烟酒店要重激励。千万不能给核心烟酒店“下套”，要建立和谐共生的新渠道关系链。

　　主导产品的“升级工程”。

　　主导产品升级是区域化白酒企业进行全省化的三大马车之一。（全省化的三大工程：强组织、塑产品、扩区域）。

　　核心消费者的“品牌活化”工程。

　　防御战中，通过五大战役来实现，见图5。限于篇幅，这里不做赘述。

　　打造核心消费者的“品牌活化”工程

　　第二阶段：板块突破阶段。

　　和根据地市场运作模式相比，板块市场突破是在资源、组织、品牌均不足的情况下进行的，这一阶段*重要的是做两个工作：

　　“示范县”、“千万县”工程。

　　做全省化一个重要的核心就是“区内市场重点做，区外市场做重点”，对于根据地以外的市场，*重要的就是通过抓重点县来推动模式变革，实现迅速做大。打造5～10个“示范县”、“千万县”就是*好的抓手。

　　打造全省化主导产品。

　　板块市场突破和构建的过程，其实也是主导产品动销、热销和旺销三个阶段的过程。如何实现主导产品的突破、实现产品从滞销到动销，从动销到热销，从热销到旺销，既是策略问题，也是阶段问题。判断处于哪个阶段非常关键，因为每个阶段有不同的营销策略，见图6。

　　核心主导产品动销、热销和旺销的三个阶段

　　第三阶段：深度全省化阶段。

　　这一阶段在逻辑上是：先聚焦省会化市场突破，再聚焦产品主导化，*后深度全省化占有。而在这几个阶段中，“聚焦省会化”、省会市场的进攻战是核心，这里做重点梳理，具体给出如下建议：

　　1.滞销阶段，需要强化如下工作：

　　a.铺货+陈列+氛围；

　　b.免费赠酒；

　　c.领导挂帅的“新商务”团购工程；

　　d.刮奖风暴，再来一瓶；

　　2.动销阶段，需强化如下动作：

　　a.省会经理、主管的“核心百店”工程（领导抓核心）；

　　b.针对烟酒店、酒店和商超，推出“万元示范店”工程。启动万元示范店内容复杂，但是有三项工作必须要做：一是社区“1+1”推广活动，即企业在社区内开展赠酒活动，在示范店开展促销活动；二是开展买大瓶酒赠小瓶酒活动；三是开展瓶瓶刮奖活动。

　　c.“街批”压货活动：这是进入动销阶段必须要做的；

　　d.与消费者的品牌互动：一是赞助经销商、分销商和核心烟酒店的“事宴”用酒；二是高考、升学宴；三是举行社区或者广场的电影消夏活动。

　　3.热销阶段，需要强化如下工作：

　　一是消费者层面的“瓶盖刮奖、会议抽奖”的营销模式：即通过瓶盖刮奖，瓶盖中设置“中奖机会”，每月参加企业组织的抽大奖活动，这样可以增加大奖中奖的传播速度。

　　二是强化渠道压货模式：如“旅游+培训”的营销压货模式。

　　三是要强化“会议营销”模式，通过会议倒入订货、联谊、总结等工作。

　　完成了“省会化”市场的攻坚战后，区域性白酒企业即可水到渠成地完成全省化招商、布局和动销