他是今年财富全球高管梦之队ceo的*佳人选，是真正的全球化商业领袖。想想吧，一位土生土长的巴西人，却管理一家出自纽约、总部设在比利时的公司。他身居高位，却事必躬亲，大举收购，一手打造了全球*大的啤酒公司。而且，他并不打算停下前进的脚步。

　　走在圣保罗一家大型超市的过道上，薄睿拓时不时停下脚步，捡拾垃圾——一个纸杯，一把塑料叉——或是把箱装的啤酒拉到货架上靠前的位置，让它们更加显眼。绝大多数高管不会干这类杂活儿。但是，世界*大啤酒公司的首席执行官薄睿拓不同于绝大多数高管。

　　注重细节是薄睿拓领导安海斯-布希英博公司的一大特点。25年来，经过6次巨型并购，安海斯-布希英博公司已经成为一个拥有庞杂品牌的啤酒巨头。尽管企业规模庞大，他仍然亲手选出前景看好的年轻员工，在他们的职业生涯早期就提拔他们，还亲自欢迎新一期全球管理培训班的学员。世界各地都有餐厅提供安海斯-布希英博公司的啤酒，他去拜访这些餐厅和他们的顾客时会走到后台，亲自检查装着空酒瓶的箱子。

　　薄睿拓前后成功地将世界各地大约200个啤酒品牌整合进了安海斯-布希英博的产品组合，而这种亲力亲为的风格一直是其中的关键。2008年，圣路易斯的百威啤酒生产商安海斯-布希公司与销售收入达235亿美元的英博公司合并，改变了整个啤酒行业，创造出全球*大的啤酒厂商。它去年的营业收入是400亿美元，市值大约为1，600亿。更让人惊讶是它的赢利能力。薄睿拓买下安海斯-布希时，分析师们明白，有几个明显的目标可供其初步削减成本。可实际上，他在不断扩大利润率。去年，公司的息、税、折旧和摊销前利润为112亿美元，利润率由2008年的31%提高到了39%。行业出版物《啤酒业日报》的编辑哈里•舒马赫说：“他们是创造利润和提高利润率的机器。没人能撼动它们。”

　　这家啤酒生产商的财务业绩赢得了华尔街的高分——它的股票在过去4年上涨了150%，而同期标普500指数只上涨了68%——但是让薄睿拓在《财富》杂志2013年的全球“高管梦之队”中占有一席之地的却是他的管理风格。他是真正的全球化商业领袖：一位土生土长的巴西人，却管理一家出自纽约、总部却在比利时的公司。他致力于给安海斯-布希英博在全球各地的15万员工带去统一的文化。管理层无疑希望员工压低成本，但也追求卓越、速度和透明度：在很多工厂，员工的工作指标被公开张贴出来，供所有人观摩。薄睿拓和其他高级管理人员努力保持与所有人的沟通。他们没有办公室，而是坐在开放式的办公桌旁。业绩*好的员工获得提拔；跟不上的员工就不会干很久。

　　没有人比薄睿拓更严酷无情。站在圣保罗超市的啤酒购物区，他指出安海斯-布希英博的百瑞马牌啤酒定价是1.79美元一罐，而公司在巴西本土的一家主要竞争对手的价格是1.49美元一罐。“这是*近三天的新价格，会伤害到我们，”他说到，看上去明显不满意。他接着又说：“我们喜欢这种竞争。但这不是说它很友好。”薄睿拓笑里藏刀，即使在谈论肢解竞争对手时，他也时不时展现出笑容，发出笑声。

　　当然，安海斯-布希英博的策略一点都不好笑：如果有报价更低的供应商，公司就会抛弃原先长期的伙伴；它也提价；为了省钱，它还会在美国生产供应外国的啤酒。尽管薄睿拓削减成本的本事无人可及，但他的重振企业的能力仍然受到考验。到目前为止，他还没有重振百威品牌。百威自2001年起就被兄弟品牌百威轻啤拉下了美国头号啤酒的宝座，至今仍然萎靡不振。今年出价20亿美元竞购墨西哥的莫德罗集团时，薄睿拓被迫做出让步才得到了他的猎物。

　　由于处于市场领先地位，安海斯-布希英博公司未来的交易肯定会成为严厉监管审查的对象，这将给公司寻找新的增长点带来压力。尽管如此，分析师们并不认为这位完美的交易者会回避从事更多的交易，哪怕是小啤酒厂商的股份。他们也不认为薄睿拓将放松他的节俭，尽管公司可压缩成本的空间一年比一年少。舒马赫说：“这个公司不玩虚的，不讲空话，也不搞魅力攻势。他们觉得这些没有用。”

　　薄睿拓出生于里约热内卢。1987年，他通过朋友的朋友认识了乔治•保罗•雷曼。当时，他为壳牌石油公司工作，斯坦福商学院已经同意招收他，但他读不起。雷曼与合作伙伴在巴西的投资银行加兰蒂亚银行管理一个奖学金项目。该项目为身处职业生涯早期的年轻人提供赞助。雷曼【他后来与人合办了收购了亨氏的3g资本公司】只提了几个条件：薄睿拓向他们通报他的所见所为；未来如有可能要帮助别人；考虑为他们工作。念完斯坦福后，他去了雷曼与合作人刚刚收购的一家里约热内卢的酿酒公司百瑞马。

　　在百瑞马，薄睿拓在雷曼的合作伙伴马塞尔•泰莱斯手下工作，学到了削减成本的技巧。雷曼在少有的一次采访中对《财富》杂志说：“我不会称它为巴西人的管理风格。它是由一帮巴西人造就的，可是坦白地讲，我们照搬了从美国那里学到的大部分东西。”他说高盛集团和通用电气【ge，在杰克•韦尔奇管理的年代】这两家美国公司影响了他的思维。他和合作伙伴管理的培训项目对薄睿拓以及安海斯–布希英博公司的未来产生了重大影响。公司的拉丁美洲主管若奥•卡斯特罗•内维斯和墨西哥业务负责人里卡尔多•塔德乌也是雷曼的研究基金会计划的产物。雷曼形容公司的文化是“一直在奔跑，总是在接近极限。你工作非常努力，随时有人在评估你。尽管有些员工不喜欢这样。”

　　薄睿拓在百瑞马稳定发展，迅速逐级晋升。1999年，公司宣布，计划与圣保罗的竞争对手南极洲公司合并，组建安贝夫公司。当地监管机构审批了将近一年，但对百瑞马公司这些人来说，这次本地结合只是第一步，他们认为行业合并的时机已经成熟，于是启动了一项战略以提高利润率：买断啤酒厂商，清除重复运营业务，剔除多余的供应商，等等。这些举措造就了今日所有权统一、但品牌多样化的啤酒市场。

　　薄睿拓不但严格管理，也展示出了创造性解决问题的技巧，尽管目标都是为了改善财务业绩。2001年，巴西出现能源危机。这个国家依赖水力，可连续数年降水稀少。政府对企业说，要么减少20%或30%的能耗，要么面临重罚。由于不想让酒吧和商店的老板给他们的酒柜断电，安贝夫紧急聘用了一家顾问公司收集数据，告诉商家其他的省电方法。然后，薄睿拓和团队亲自走访了数十家商店，说服它们实施相关建议。他回忆说：“卖冰激凌的不听，结果损失惨重。”

　　2004年，薄睿拓当上了安贝夫的首席执行官，很快表露了他的全球化雄心。仅仅3个月后，安贝夫就宣布与比利时啤酒巨头英特布鲁合并，组建成英博公司。英特布鲁旗下有时代、贝克等啤酒品牌。英博马上成为产量*大的啤酒公司。薄睿拓并未立即成为首席执行官，而是担任了北美区总裁，他因此搬到了多伦多。2005年底，他当上了首席执行官，时年仅45岁。管理层公开提到了他削减成本的技能。

　　将近一个世纪以来，百威一直是典型的美国啤酒品牌。在各州的寝室都挂着它的红白相间的领结图标。那匹长毛大马就是这家受人喜爱的圣路易斯啤酒公司的魔力象征。布希家族经营这家公司超过130年，即便在它上市以后。但在本世初，美国人喜欢上了红酒和烈酒，公司旗下的michelob和百威啤酒的销量急剧下滑，股价也陷于停滞。

　　百威在美国的竞争对手米勒和康胜已分别被南非的南非酿酒公司和加拿大的molson公司收购。2007年，这两大巨头组建了合资企业millercoors。此时，整个行业已经意识到，安海斯-布希作为独立公司的日子已经不多了。bevmark的汤姆•皮尔科说：“我们知道，安海斯-布希肯定会落到薄睿拓手里。”皮尔科为饮料公司首席执行官提供过30多年的咨询。安海斯-布希董事会一开始拒绝了薄睿拓的主动收购请求，但*终同意以70美元每股加价售出。当地报纸疯狂叫嚣，极不看好这家比利时的酿酒公司收购美国文化的一部分的前景。签署协议两天后，薄睿拓在圣路易斯将新公司的原则告诉员工，将之总结成他和其他高管说到令人作呕的三个专用词：“梦想，人力，文化”。

　　在现场听他讲话的人中，有14，000人中后来被解雇。薄睿拓还提拔了公司较低层级里的明星员工。这只是他削减22.5亿美元开支的一个方法。他实施了英博的规则。例如，对于飞行时间低于6小时的航班，谁也不准坐公务舱。他的手下也明确提出要论功晋职。戴夫•皮科克当时留任安海斯-布希总裁，并在公司坚持了三年之久。“薄睿拓*让我尊敬的地方是他说到做到。他就像是林肯，只不过他已经谢顶，个子矮些，还是个巴西人。”

　　彼得•克莱默是典型的百威员工他赞同薄睿拓的改变。“我过去待在办公室，根本不和任何人说话。新公司拆掉了围墙，大大加深了你对别人的了解。这很神奇。”公司改用英博的航海者工厂优化管理系统，这套系统曾让英博在4年内将酿造工艺产生的废物减少了一半。每位员工都要选择一项需要改善的特别指标，公司控制室外墙上的写字板上记录下每位工人的改善情况。安海斯-布希的首席执行官路易兹•埃德蒙德说：“总会有人不喜欢这么做，尤其是那些因为历史原因被安排到这里工作的人，这些人工作不上心。我们的流程，我们的系统，容不下这些人。它们不允许人们躲在一间舒适的房子里一待就是一整天。不行！”

　　可惜的是，没有什么优化系统能让顾客再次喜欢上你的啤酒。2001年将老大的宝座让给百威轻啤后，百威在2011 年再次下滑，又把老二的位置给了银子弹啤酒。从2010年到2011年，公司销售额再度大涨，但这是因为价格高企，销量并未增加。薄睿拓喜欢说，他们至少“止住了流血”。销售额虽然不再下滑了。但仍然没有实现增长。确实，整个美国啤酒市场自2008年以来一直在下滑，在2012年有了小幅反弹，发货量仅增长了1%，主要来自精酿啤酒。

　　美国人的口味已经变得多样化，啤酒公司越发需要在营销和产品推出方面加倍努力。安海斯-布希英博正在加大营销百威的力度。不过，它*近的努力受到了