一、酒类电商，有没有危机？

　　1、有没有供应链信任危机？

　　电子商务势头如何凶猛，网上卖酒一年能卖多少亿，初听之下、半信半疑，明显的不合理也只能把怀疑埋在心中、生怕贻笑大方。后来，自己的多家客户与多家电商达成了合作，我和客户一起逐步知道了一些真相；通过各种业内会议，也接触了不少供货商，他们与各路电商亲密接触过，得到的基本都是相似的意见。于是乎，不少供货商私底下把电商当作“骗子”。认为它们的销售能力是假的，盈利能力是负数的，动机是可疑的（可能是“融资导向”：做出对投资者的“想象空间”，来吸引投资者。可能是“广告费导向”：做出对供货商的“想象空间”，来吸引供货商给他投放网络广告费用），对于供货商是完全没有价值的。

　　2、有没有“销售上做了力不从心的事情”的危机？

　　可以肯定的是，任何产品，都只能是通过电商销售，而不是销售给电商。电商的价值，不是他们自己一度声称、一度夸大过的“销售能力”。电商没有能力在销售上“无所不能”。电商的功能仅仅是：让“已经被消费者认知价值的产品”增加消费者接触面，以更多的折扣、优惠，刺激购买。

　　电商没有能力经营“还没有被消费者认知价值的产品”；也没有能力给“已经被消费者认知价值的产品”增加价值、提高溢价（高档酒楼、高档商场，都有增加价值、提高溢价的能力）。

　　与电商闲聊中，我们已经听到电商采购总监们抱怨“供货商把我们误认为是团购客户了”，言下之意就是承认，电商不是神仙，不是所有的产品都可以不需要供货商的市场投入而大量销售。

　　3、有没有“被边缘化”的危机？

　　酒类电商严重依赖产品包装，来实现销售。这是因为，电商的消费者，不是“主力消费者”！

　　产品在包装的新颖层面争奇斗艳，消费者很快会审美疲劳。不再购买、后悔购买的消费者增加。追新猎奇，也不是主力的购买理由。

　　4、自己设立的线下代理、拉动网购，行不行？

　　线下业绩的取得，依赖“前置性投入+终端接触点品牌体验化管理”，两者缺一不可。电商自己招聘的代理商、实体店，两者都无法做，必然只愿意做打折品、畅销品，也就是无需前置性投入、无需消费者培育、无需终端营销与终端管理技术的产品。而这些产品，利润非常薄。

　　5、依靠低价来实现销售，“能持否”？

　　销售依赖于打折、礼品，既不是消费者真正认可的，也不是酒类主力产品愿意做的。二、丢掉对供货商的幻想

　　1、电商的特点，决定你能吸引的供货商的质量

　　你给出的是肉，吸引来的就是虎狼；你给出的是青菜，来的一定是兔子，而非虎狼。

　　毋庸讳言，企图依赖电商的品牌所有者，大都是没有品牌运营能力的。没有“前置性投入”的心态，没有“做市场”的团队，甚至，不承认、不相信还有“市场投入”这么回事。

　　2、电商与供货商共同的弱势，制约了合作的业绩

　　绝大多数供货商，在即使是*著名的电子商务平台，也可能销量是0，只要你的产品具备两个特点：在线下不是畅销品；没有培育消费者的前置性的市场投入。只要同时具备上述两个条件，电商就救不了你！

　　事实就是如此：无论哪一家电子商务网站，可以说，绝大多数产品，大胆地说，甚至可能99%的产品，总销量都是0，或者比0大一点点。原因也就是，这些供货商，都是给了电商“线下不畅销”的产品，同时“不愿意、不知道做前置性投入”。

　　3、畅销品供应商，反而不适合电商畅销品的特点是：你已经在消费者心中有了“价格标杆”，而电商能大量销售畅销品的方式是：大幅度降价。

　　这样做的后果可能是：

　　（1）畅销品企业以前对于“品牌的价格形象”的投资，也就是建立“人人心中一杆秤”的那份投入，可能毁掉了。

　　（2）线下的经销商可能中断与你的合作。三、塑造电商的“核心竞争能力”

　　电商存在的价值，是给产品增值，而不是透支品牌的价值。

　　鉴于供货商的质量，我们建议在两个方面，建立核心能力。

　　1、为“少数核心供应商”，聘请“公雇”

　　每个电商，目前都有数万个供应商品牌了。绝大多数是不能卖的；少数能卖的“战略伙伴”，几乎占据了电商的全部资源，如主页的优惠信息、品酒顾问信息等。但是，仅有这几个伙伴，对电商的可持续发展，是很不利的。

　　可以选择几百个弱势品牌，集资，由电商来“公雇”专业的品牌运营团队，费用分摊给愿意获取服务的供货商，降低成本，获得规模效应。

　　“公雇”的专业团队，主业就是“优化”：

　　（1）产品力优化

　　线上线下产品的包装设计，价格策划、优化，酒体设计，成本改进方案等。

　　（2）品牌力优化

　　品牌定位评估、调整，品牌概念优化，品牌组合优化，品牌传播策略优化，品牌战略管理战略优化。

　　（3）营销管理力优化

　　公司治理结构，授权与决策机制，股权激励制度，绩效制度，营销质量评估模式、经营质量评估模式，等等优化；招商政策，渠道合作模型，品牌推广模型，终端、团购营销模型等的优化；线上线下营销组织评估，岗位设置、薪酬制度、业务流程等的优化；企业价值观、企业文化的评价与优化。

　　（4）人力资源优化

　　团队技能培训；推介关键岗位、关键人才。

　　（5）资本力优化

　　资本市场营销力评估、优化；融资策略优化；推介新的资本市场、新的投资者。

　　2、自己注册几百个品牌，自己投资做线下线上的运营整合，把供货商降格为加工厂。

　　电商天然就能低成本地为新的品牌建立“价格标杆”；与商超的标杆具有同样的意义，但成本低得多；电商招商，比线下企业容易：与区域经销商在备货中的争议，不再重要。经销商不再需要大量资金备货、几乎不再需要仓储运输能力。

　　招商起点降低、范围扩大，有利于能力强、资金弱的经销商：经销商只须具备“配合做品牌培育”的能力。一些聪慧、勤奋但资金不足的经销商，摆脱了资金不足的束缚，得到与“大商”一样的成长机会，化解了“大商”的资金优势压力。

　　经销商向电商企业支付少量现金购买经销权，少量备货；经销商自行组织团购、终端营销等的业务团队，运用电商企业提供的工具、创意的营销方案，划拨的“前置性投入”，举办各种推广活动，指引酒楼、商超，及“宴会酒”等当事人，向电商下单。

　　电商节省了经销商备货、仓储、运输、人工的大量开支，降低了经销商资金、设施层面的进入门槛，扩大了企业对经销商的选择范围，一些以前很难找到经销商配合的企业营销方案，也具备了可行性。

　　物流型经销商退出市场；剩下的经销商专职于消费者培育、终端开发、终端维护。

　　电商可以依据订单地址识别各个经销商的销售总额，按照约定的比例反投给经销商，由经销商分配给他所在区域的终端，以及宴会酒等的奖励，人员薪酬。

　　四、新模式对电商的重大意义

　　1、把酒类的主要购买力，吸引到电商。

　　酒类的主流市场，是政商交际、接待，民间喜宴、聚会，商务活动，感官享受。这些主流的购买力，以前都是没有进入网购的。经由我们的新模式，都可以通过线下的牵引，进入电子商务。

　　2、线下教育，促使60后70后进入酒类电商网站。

　　引导60后、70后顾客以电脑、手机、微信，实施购买；不能误以为电子商务只适合80后、85后，现实的数据分析只反映今天的结果，而不能反映影响今天结果的诸多因素改变之后的结果。

　　3、理顺经销商、酒楼、商超等等之间的关系，吸引酒楼、商超直接给电商下单。

　　4、以电商为枢纽，以“品牌全价值传播”来培育消费者，实现消费者数量、购买频次与电商业绩的良性循环。

　　这样的销售，不依赖打折，不依赖概念欺骗，而是基于品牌的真实价值，它的业绩是可持续的。

　　5、根本上改变电商在酒类江湖的位置。

　　不再与经销商、零售商争利、争客户，不再是抽掉“终端接触点”对消费者的巨大影响力、把产品置于孤军作战的境地，而是利用它们的力量培育消费者、培育品牌，帮助他们降低经营成本、分享价值。节省了经销商备货、仓储、运输的大量开支，降低了经销商资金、设施层面的进入门槛，扩大了企业对经销商的选择范围，一些以前很难找到经销商配合的企业营销方案，也具备了可行性。

　　6、成倍地提高网上“旺销产品的种类与数量”。

　　成千上万的供应商企业，突破网上推广资源的限制，而成为酒类电商网站的畅销品。

　　来源:《酒典》