从“大整合”到“后时代”

　　中国啤酒的整合*初始于1984年，当时外资啤酒首次进入中国市场，引起了一场血雨腥风，然而由于自恃品牌的优势而忽视分销渠道与批发环节等原因，很快就在与地方啤酒企业的几次较量中败下阵来。2000年，外资啤酒的亏损率高达90%，*终黯然溃退。

　　1994年，高举“振兴中国民族啤酒”大旗的青岛啤酒开始大规模地跑马圈地。在这场以“并购”为主要手段的“资本战”中，伴随青岛啤酒左右的还有华润雪花啤酒和燕京啤酒。随后，金威、珠江、山城等国资啤酒也先后加入战团。

　　通向寡头竞争的大整合

　　2002年以后，外资啤酒卷土重来，通过控股、参股、并购等方式，对中国市场发起第二轮攻势：2002年，全球*大的啤酒生产商——美国ab公司分三步增持青岛啤酒股份，*后增持至27%，成为青啤第二大股东；2004年，ab收购哈尔滨啤酒；sabmiller持有华润雪花啤酒49%的股份；英博先后收购或入股了金陵、珠江、双鹿、白沙、金龙泉啤酒等多个地方品牌；嘉士伯参股重庆啤酒等。

　　这一段时期被称为中国啤酒史上的“大整合时代”。这个时代的*大特点是：大鱼吃小鱼——全国各地啤酒企业都在疯狂、持续地并购，被整合的企业数量非常多、面积非常广、速度非常快。

　　有关数据显示，2001年至2012年，我国啤酒市场发生了超过80次的收购、兼并、参股事件，原有的1000多家规模以上啤酒企业迅速减少，截至2012年末，全国年产量在20万千升以上的啤酒中型企业仅剩下9家。

　　“大整合时代”发展到顶点的标志性事件是，2011年华润雪花销量突破1000万千升。在通过疯狂夺取市场份额以获取市场地位和盈利能力的大背景下，全行业的利润主要集中在华润雪花、青岛啤酒、百威英博等几大企业集团身上，四成以上的啤酒企业处于亏损或微亏的边缘，三成以上能够保本经营，只有两成左右的企业发展良好。

　　寡头竞争的“后时代”

　　2010年，是中国啤酒行业的第二个转折点。

　　经过“大整合时代”的洗礼，啤酒市场的格局已经基本定型，行业集中度已经较高，虽然较欧美发达国家还有一段距离，但剩余的并购空间已经很难颠覆啤酒行业的寡头竞争格局。在这种条件下，啤酒企业是继续将有限的资源投入到成本明显较高的并购之中，还是转而在高毛利的高端产品上下功夫，就成了值得思考的问题。

　　有关数据显示，目前，华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒三大巨头的总产量和总利润分别占全国的49.2%和88.4%。

　　2008年，比利时的英博啤酒集团与美国的ab公司实现了两大巨头的合并，成立百威英博公司。在其带动下，中国啤酒行业进入了“后时代”。

　　“后时代”主要是靠内涵式的发展，以并购为代表的外延式发展逐渐变为次要地位，只会在某个点、某个工厂、某个局部形成整合，开始从“大吃小”“大吃中”逐渐转为“大吃大”。

　　此外，大集团之间的品牌整合已经相对进入一个良性的发展状态，品牌溢价越来越变成啤酒竞争中一个重要手段。竞争中不仅仅看量，也要看质——卖的什么产品，卖的什么价格的产品，卖的什么品牌的产品——这直接决定着“后时代”竞争的成败。比如，雪花如果在3-5元/瓶的产品销量*大，而哈啤是在6元/瓶，那么未来雪花一定卖不过哈啤，尽管它量比较大。

　　整合的动因：规模效应

　　对于白酒行业来说，现在尚处于整合的起初阶段或者说起步阶段，各种整合的因素和因子正处于不断酝酿和发酵阶段。那么，处于“大整合时代”的啤酒行业，究竟是为什么开启的整合之路呢？

　　首先，从企业的角度来说，追求市场份额、实现规模经济是啤酒企业整合的重要动因。一方面，在2000年前后，中国已经成为了世界第二大啤酒生产国，啤酒消费逐渐由卖方市场转变为买方市场。有关数据显示，2001年，全国啤酒的产销量为2274万千升，有超过500万千升的生产能力过剩。这显然将会造成比较严重的资源浪费并使国内啤酒企业形成较大的库存，从而给啤酒企业继续展开价格竞争提供条件与动力。

　　另一方面，从完全竞争到寡头竞争是趋势。当时啤酒行业集中度很低，华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒三大巨头加在一起占有的市场份额还不足30％，规模效应对于竞争优势的形成有决定性作用。

　　其次，从行业的角度来说，大规模并购整合了产业资源和市场，提升中国啤酒行业整体效率。和大多数产业一样，中国啤酒在20世纪80年代高速发展期产生了很多遗留问题。随着大批新兴企业的进入和啤酒产业规模的迅速扩大，加之固有的地方割据情况严重，形成了企业生产规模普遍偏低、厂家分布高度分散的市场竞争格局。对三大巨头企业来说，生存已经不是问题，而能否利用行业内并购重组的机会尽可能地扩大规模、增强公司实力已经成为关系到未来成败的关键。而国家一直鼓励啤酒行业实施集团化、规模化的并购重组，作为竞争性行业，啤酒业属于国家较早放开管制的行业，几轮并购潮降低了地方保护的壁垒，加速了啤酒市场化进程。

　　第三，由于“*佳销售半径”的存在，啤酒企业必须全国布点生产。从啤酒产品属性来说，啤酒消费对保鲜度的依赖非常强，尤其是像生啤这样的品种，而啤酒产品在运输过程中的成本很高，使得啤酒在生产和消费中存在着所谓“*佳销售半径”的条件约束。

　　当一些具有规模、资金、品牌优势的企业在本地竞争中确立领先地位，市场趋于饱和后，谋求到异地拓展市场时，并购当地企业就成了强势啤酒企业进行扩张的*好方式。后来，随着并购成本的逐渐升高和可选择目标的逐渐减少，新建也逐渐成为了啤酒企业异地扩张的主要方式之一。

　　值得注意的是，啤酒行业整合一直都是由大企业在发起和带动，因为他们收购需求*大、收购量*多、资金*丰富、收购范围*广、收购速度*快，当之无愧成为了整合的主角。

　　与此同时，整个啤酒行业的整合都剥离了上下游，聚焦于啤酒生产（啤酒企业）和销售（市场），这是啤酒不同于其他行业之处。事实上，全球的啤酒行业都是这样做的。

　　由于啤酒企业大多是上市公司，因此外来资本直接进入的情况比较少，一般都是通过股市来投资，通过股票市场投资来介入。当然，也有一些民间资本会去整合一些小的啤酒企业，但它们的*终目的还是转手卖给一些大的啤酒企业，比如，福建市场就有这样的例子。严格意义上说，这种行为算不上是一种整合。

　　选择的标准：位置与产能

　　百威英博亚太区总裁邓明潇告诉记者，对于并购对象，公司首先关心的是地理位置；第二是品牌——是不是有价值，是不是值得去并购；第三，是不是有人才。无论是收购的品牌还是新建的酒厂，百威英博都是按照全球统一的管理标准进行管理的。

　　华润雪花啤酒(中国)有限公司董事、总经理王群表示，华润雪花在选择时主要会考虑被收购对象所处的位置和产量。“位置”决定三个关键因素：当地的经济水平，啤酒市场容量，未来市场的发展空间；而“产量”则包括了产品、渠道、终端、份额、市场地位等因素，决定着扩张的能力和借这个平台发展的潜力。

　　值得注意的是，被并购者的盈利水平并不在啤酒企业选择并购的必要条件之中，它跟溢价有关系。换句话说，被并购者的盈利水平只会影响收购的成本，但不是收或不收的主要依据。

　　对于啤酒企业来说，收购和扩张的所有战略都必须依托在公司整体市场布局之下，否则谈不上收购标准，如果这个收购不在你规划的范围内，就不要去做这个收购。以华润雪花为例，在*初“沿江沿海中心城市”市场布局阶段，所有的收购都必须在规划地域空间之内，即使西北地区有合格的啤酒企业，他们也绝对不收。从这个角度上来理解，啤酒企业并购的主要目的是为了建设产能和市场布局，因此企业的位置和产能至关重要，是并购的主要选择标准。符合战略的，不盈利也要收。

　　四家企业，四种并购整合

　　在整合的道路上，四大巨头走出了各自不同的道路。

　　华润雪花：统一品牌

　　在“大整合时代”，华润雪花无疑是*大的赢家。作为啤酒行业的老大，华润雪花在中国经营约80家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场21%的份额。

　　华润雪花的整合以东北为切入点，然后再大举进入西南、华中、华东等地区，完成全国性布局。由于背后有雄厚资本的支撑，华润雪花在并购时都采取的是现金收购的方式，选择收购的企业生产能力多数在10万吨以上。

　　在整合的道路上，华润雪花走的是“统一品牌”的模式——“雪花”是集团旗下唯一的全国性品牌，当企业收购兼并后，被收购一方的品牌会逐渐消失，被“雪花”所取缔。华润雪花的前身为华润啤酒集团，2004年正式更名为华润雪花啤酒集团，并开始在其强势区域实施品牌的快速置换，首先在黑龙江、四川、安徽等强势市场同时完成了整体置换，其余后收购的地方品牌也在逐步置换。

　　前文说到，华润雪花实现销量1000万千升是行业的一个标志性事件，也是“大整合时代”发展的*顶峰。关于华润雪花在“大整合时代”的整合细节，在后面我们会用专门的文章来进行深度分析和解读，此处不再赘述。

　　值得注意的是，在采用统一品牌的过程中，华润雪花也存在着一些问题。“雪花”的品牌认知一直在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升空间受限，吨酒利润偏低。如果用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，那么中高端产品的不足和缺位，就会极大限制盈利能力的提升。如今，在“后时代”雪花的主力工作便是调整产品结构，加大以雪花系列中高档纯生啤酒和勇闯天涯系列的高价产品的比重，全力向中高档市场进行细分布局。但一个品牌是否有足够的张力涵盖不同定位的产品，还有待市场的检验。

　　青岛啤酒：从“1+n”到“1+3”

　　“全面出击，集中收购，省内强弱联合，省外抢占市场制高点”是青