在“黄金10年”里，白酒产量从420万千升增长至1,026万千升，增长1.5倍；规模以上酒企的营业收入也从不到500亿元发展到接近4,000亿元，增长了7倍，年均复合增长率23%。

　　2000年初期，安徽淮北“口子窖”挑起中高档酒大旗，将白酒的聚饮和商务性消费刚性升级，继而“茅台”、“五粮液”的轮番涨价引领白酒的*高售价直线上升，就连低端市场上，“老村长”硬是将裸瓶酒从3块钱提升到6～10块钱／瓶。

　　2009年，虽然在不同地区因为城市差异和经济发展不均衡，次高端300～600价位段市场容量总体绝对值不是很大，但丝毫不影响其发展速度，以至于业内惊呼，中高端时代才刚刚开始，次高端时代已经来临。

　　2011年，“茅、五”再一次轮番提价，“国窖1573”依附定位提价40%，置换出600～1,000元的高端酒价位空间，次高端时代刚刚来临，高端白酒市场已敞开大门。

　　2011年可以称得上是白酒行业的巅峰之年，白酒行业产量、收入和利润均创出历史新高：白酒实现产量1,026万千升，同比增长30.70%；行业收入规模达到3,746.7亿元，利润总额为571.6亿元，同比分别增长37.19%和51.91%。

　　从全国层面来看，中高端档位和次高端档位增长速度居于前两位，知名营销管理咨询师郭佑辰认为：“04～06年是超高端白酒获得超额收益的黄金三年，09～11年是次高端、中高端白酒获取超额收益的黄金三年，超高端白酒的终端价格不断上涨给次高端白酒留下很大运作空间；中产阶级的崛起推动次高端、中高端白酒的消费升级。“洋河”、“郎酒”、“汾酒”、“泸州老窖”等龙头企业一系列的战略动作，都不约而同地揭示了对于中高端市场的抢占和进攻，100～300元中高端档位已成为兵家必争的成熟和成长档位。”

　　然而进入2012年，随着国务院多次召开会议压缩“三公”经费，随着“禁酒”声音不断加强，加上之前“限价令”及消费者消费的理性回归，白酒行业高端、次高端时代已经逐渐远去，而处于行业腰部的中高端产品消费则再次崛起。

　　中高端产品所处的价格位置特殊，无论对经销商抑或是白酒厂家来说都显得尤为重要，不仅运作意义明显，而且投资回报率非常之高。那么，对于全国不同级别白酒企业来说，运作中高端

　　一、对于区域强势品牌来说，结合白酒实战营销专家胡景松观点，运作腰部产品可以：

　　1、促进名酒复苏，实现王者回归；

　　2、快速提升区域强势品牌地位，为品牌高端化建设做好铺垫；

　　3、打高拉低，激活市场，激活渠道，优化产品线，增加中高档价位以下产品销售。

　　案例：安徽古井贡酒

　　自08年10月起，引发白酒年份酒革命的“古井贡”，再次率先推出以“年份+原浆”组合命名的古井贡酒·年份原浆，把年份酒划分为“原浆级”和“非原浆级”两种，引起业界震动。四年来，古井年份原浆整体市场呈现良性发展。

　　年份原浆的导入，使古井贡酒全面介入中高档市场竞争，以三盘互动、嵌入式管理、控价模式为核心的操作，对区域人员的要求进一步提升。为此“古井”专门设置了相应组织，来适应营销的战略转型。以年份原浆为主导产品，激活“古井”中低价位产品，转型新的厂商合作模式，大力度开发中低价位产品，用更灵活的机制构建古井市场。“古井”产品结构大幅改观，中高价位产品推广成功。公司目前已经形成了年份原浆（100～1,000元）、花系淡雅（50～100元）两大系列产品为主导。据统计，年份原浆系列产品在推出后的两年半时间内，销售收入就从4,000万元增长到7.4亿元以上，已占到总体销量的43%以上，并且这一比重还在不断增加。

　　古井年份原浆的具体操作策略如下：

　　战略定位：中高档品牌布局，引领老名酒价值回归。

　　战略布局：立足省内，稳住家门口亳州市场，占领合肥战略高地，外围市场选省选重点城市运作。

　　核心策略：产品面：独占“原浆”概念，利用消费者对老名酒的品质信赖，制订年份酒新行业标准产品，激活企业品牌；价格面：利用消费升级的趋势，制订前瞻性的产品价格体系；分销面：打破原有“酒店盘中盘”策略，针对核心消费人群做影响，常规渠道树形象；“直销＋分销”：直销带动分销，改变传统的厂商合作关系，实施控价模式，前置性资源投入，厂家强势掌握市场终端。

　　竞争定位：古井年份原浆在安徽整体市场主要竞争对手定位为“口子窖”；在省内其他市场，竞争对手主要为当地强势品牌，如六安的“迎驾”、阜阳的“金种子”、蚌埠的“皖酒王”等。在合肥市场，古井年份原浆16年针对“20年口子窖”，完成“古井贡年份原浆”高端品牌认知形象，通过酒店形成价值定位，通过团购形成动销突破，并形成影响力；年份原浆8年，着眼于未来合肥主流消费区间的上移，形成以148～298为主流的中高端消费格局；年份原浆5年，迎合目前合肥主流价位，争取在常规渠道迅速形成动销，打下原浆年份酒销售金字塔坚实的销量塔基；年份原浆献礼版则是年份原浆系列下延产品，满足流通渠道常规销售，为快速上量型产品。

　　渠道运作：古井年份原浆系列产品的渠道运作为“三盘”互动，即重点运作团购、酒店及名烟名酒店渠道。市场操作模式采用直分销模式，不设总经销，只按渠道设立各渠道分销商。影响力较强终端和较难运作终端由分公司直接运作，同时寻找拥有优质终端网络的经销商进行分销网络互补，产品进入成熟期，可逐步将终端移交经销商操作，从直销变成分销，整合资源。

　　团购网络以分公司为主，进行直销，同时寻找特定团购人脉经销商进行合作，作为分销补充；酒店渠道基于具体市场酒店渠道高壁垒的现状，设立对应适量的分销商，对于现在的经销商建议取消其酒店分销权；名烟名酒渠道既可当做流通渠道运作，又可当做团购渠道运作，针对社会资源广泛的名烟名酒店客户，公司协助其专门进行团购销售，并发展为团购分销商；商超渠道则交由专业经销商运作，一般流通店附带开发，不做重点运作。

　　品牌传播：通过举办上市品鉴会，成立古井俱乐部，开展《我与古井贡的故事》征文活动，邀请参观古井原酒寻踪之旅，拍卖捐赠公益活动等方式，通过高空传播（电视、报纸、网络、广播、楼宇广告），地面传播（公交车、大户外、高速公路、形象店建设、终端生动化建设）等方式，完成品牌传播促销规划。通过年份原浆中高档品牌形象的树立，提高了古井品牌档次，从原来以淡雅为主导的中低价位提升到100元以上的中高价位。品牌档次的提升，为100元以上产品的开发、买断提供了品牌势能；新形象的树立，使100元以下产品的买断运作对主导品牌形象影响小，而且可以借助品牌势能发展战略合作经销商，快速高效增加企业销售额。

　　二、对于区域品牌来说，笔者认为，运作腰部产品可以：

　　1、改变消费者心中低端品牌认知，提升品牌形象；

　　2、促进产品线上移，抢占中高端资源，抢占中高端白酒市场份额；

　　3、打高拉低，活跃市场，优化产品结构，增加中高档价位以下产品销售。

　　案例：天津芦台春酒业

　　作为天津地区历史悠久的白酒企业之一，芦台春酒厂一直在稳步向前发展，产品销售区域连年稳健扩大，逐渐从天津东部区域扩张至天津城区，继而进军天津西部市场，目前已经基本上覆盖整个天津市区及所有下属郊县。

　　在现有产品30～80元价位“芦台春”20年系列产品及30年系列产品培育成熟的基础上，虽然企业之前在中高端价位已有产品实现占位，但其运作并不系统，缺乏合理的市场规划。

　　2012年，天津泰达芦台春酒业审时度势，看准行业发展趋势及摸清企业自身现状后，在业内著名智业公司的策划下，快速研发出100～300元价位的系列产品，高调进军100～300元价位，产品命名芦台春封坛30年系列产品，希望通过封坛及年份双重口号，以降低宣传成本。封坛系列三款产品红瓷、蓝瓷及御瓷分别针对天津市场主流竞品“青酒”、“皖酒”、“洋河”及“津酒”，以求通过高渠道利润驱动+多频次消费者拉动，快速挤占市场主流竞品的市场份额。

　　企业投入大笔费用，给予经销商及终端店相当力度的支持，以实现市场搅动，活跃“芦台春”大品牌形象。通过中高价位的运作，迅速进驻政商务消费领域，*终回归到中档价位，以达到量价齐升。

　　三、对于中小型白酒企业来说，笔者认为，运作腰部产品可以：

　　1、激活家门口市场，激活老品，激活渠道销售信心，激活消费者消费热情；

　　2、借助中高端价位运作，迅速整合资源，尤其是地产酒企丰富的团购资源；

　　3、活跃市场，制造传播话题，促进消费者之间口碑传播，促进品牌美誉度提升。

　　案例：山东郯城酒厂

　　作为山东郯城县一家著名白酒企业，郯城酒厂历史悠久，酿酒工艺精湛，旗下产品众多，销售网络健全。然而，由于企业缺乏系统规划、市场管控不力，再加上市场竞争对手众多，郯城酒厂在内外部夹击之下，市场份额逐年下降，企业也面临亏损破产局面。郯城酒厂产品严重老化，渠道利润极低，市场分销商窜货、砸价现象严重，愿意售卖其产品的终端店数量连年减少。县城市场在竞品打击下，只能售卖市场零售价25元以下产品，高于30元产品市场动销极为缓慢；乡镇及农村市场由于进驻的外来品牌少，市场氛围要明显好于城区市场，但乡镇及农村市场由于受到消费水平的限制，动销速度快的产品多数集中在15元价位以下的产品，对郯城酒厂的利润贡献相当微薄。

　　郯城酒厂领导班子及时改变思路，采纳业内著名咨询公司的市场分析及中高档产品运作方案，以团购渠道为突破点，快速开发新品、升级老品，推出产品占位80～200元价位。作为全国为数不多的国有白酒企业，郯城酒厂员工背后的团购资源十分