新疆第一窖古城酒业有限公司董事长周文贵祝第89届武汉全国糖酒秋交会圆满召开

　　周文贵 酿造情谊，古朴真诚

　　无论从形式还是内容来看，对新疆第一窖古城酒业有限公司董事长兼总经理周文贵的采访都堪称一次特殊而愉悦的经历。除了在他的办公室里交谈之外，我们还曾漫步在古城奇台的优美夜景中，一边欣赏着满天繁星，一边回忆起他初到酒厂时的种种曲折艰辛；而在登山拓展途中，周文贵健步如飞地走在前面，欣赏着沿途的壮丽风光，又与记者畅谈起古城酒业今后发展的宏伟蓝图。

　　在很多人眼中，周文贵是一位“学院派”的企业家，充满浪漫主义情怀，与丝绸之路所孕育产生的酒文化仿佛有种与生俱来的契合，更是今天古城文化酒的*佳代言人。而随着采访过程中与他的不断接触，我们更加体会到一份古朴真诚，对事业、对生活、对朋友、对员工，情真意切，自然洒脱。

　　谈及此，周文贵笑了，“古城酒的文化寓意不正是古朴、真诚吗？我们说酒文化要为现代人的精神生活服务，对于新疆第一窖古城酒业这样的文化名酒企业来说，就要在日常的生产、经营乃至言行中将之付诸实现。”

　　“希望”要靠自己争取

　　周文贵来到古城酒业的时候，正是企业*为艰难的关头。

　　作为曾经畅销全疆、闻名全国的白酒生产企业，古城酒业从上世纪90年代开始逐渐陷入低谷，销售市场逐渐萎缩，经济效益严重滑坡。而由于一批技改项目的判断失误，企业投入700多万元资金上马的新产品生产线在短期内就遭闲置，并背上了沉重的债务包袱。在产品滞销和资金负担加重的恶性循环中，古城酒业的生产经营几乎陷入停滞状态，几任厂领导班子都试图摆脱连年亏损的困境，但均因为体制问题的束缚而未能如愿。到1998年第一季度时，奇台酒厂累计亏损已超过1000万元，企业流动资金已所剩无几，几个酿酒车间被迫全面停产。

　　在这段时间里，周文贵的人生轨迹却始终保持着良好的向上势头。周文贵生于甘肃武威，但自幼便来到新疆奇台，1984年考入江苏无锡教育学院学习，毕业后回到家乡成为一名教师。也许是由于天资聪颖，加上工作勤奋，不久他就被提升为学校的教研室主任，1992年，周文贵被调入奇台县政府工作，起初在县政府经济口负责秘书工作，之后又到老奇台镇上担任分管企业的副镇长职务。

　　也正是在这几年间，周文贵逐渐形成了对企业管理和经营的系统认识。他一边潜心学习研究，一边精心谋划实践，面对企业多、规模小、利润少、发展慢的现实情况，周文贵提出“立足本地优势，大力发展工农商企业”的思路，大刀阔斧地推进整改组合，很快使当地一批老企业起死回生，重现活力，而新企业也应运而生，仅面粉加工企业就增加到12家之多。

　　为了让酒厂走出困境，更是为了延续古城奇台的白酒血脉，1997年，县委领导决定调派周文贵去奇台酒厂。

　　从之后的发展来看，这次调动无疑具有重大意义，可谓睿智之举，但在当时，周文贵的确感到肩上的担子非常沉重。经过一段过渡之后，到1998年5月底，奇台酒厂总资产被评估为5426万元，负债总额却高达4960万元。“而且更加让人焦虑的是，当时酒厂员工的精神状态也很低落，在厂区里走走，随处可见职工在打牌、闲逛，好像大家都已经习惯了这种处境。”他回忆说，即便是与周文贵相熟的朋友，对其酒业“前景”质疑者也不在少数，甚至有人半开玩笑地对他说，“如果酒厂那边不好干，我这边有位子等你过来。”

　　面对这样的局面，周文贵并未做其他考虑，而是专注投入到企业工作当中，因为他早已拿定了主意：“奇台酒厂发展这么多年，承载着厚重的历史，也寄托着太多期望，与消费者的感情很深，把它经营好、发展好，是我们的一份责任。”他之所以知难而进，敢于接受这个艰巨的挑战，就是源于这份使命感。

　　经过企业调研和多方分析，周文贵认为当时的奇台酒厂必须彻底变革，为企业首先注入“希望的力量”，有了希望才能有所行动。

　　鉴于奇台酒厂当时管理机制滞后，负债沉重、冗员过多，但品牌口碑非常扎实，部分产品市场销售前景依然看好等实际情况，为了减债增效，盘活有效资产，建立新的企业运行机制，做强做大“古城”品牌，经过几个月的调查摸底及资产评估，奇台酒厂提出了试行股份制改造方案，提请奇台县人民政府批复，并于1998年6月19日得到县政府同意批复。

　　在县企业改制领导小组的带领下，1998年7月8日，新疆古城酒业有限责任公司成立，在职工选举产生的第一届董事会中，周文贵任董事长兼总经理。紧接着，周文贵果断决策：“攘外必先安内”，“要治企，先治人”，对公司做出了大刀阔斧的改革，从合并科室、精简机构做起，并对工资、考核、效益机制进行了全面调整，实施成本领先战略，一些赋闲在家的老员工被重新召回酒厂，重新启动已停产的酿酒车间，几乎所有人都感到改制所带来的巨大变化，企业精神面貌焕然一新。

　　在此基础上，周文贵把企业复兴发展的落脚点放在了市场上，经过认真调查和论证，他提出“扩奇台、拓喀什、取昌吉、夺乌市、进关内”的营销思路，并先后在乌鲁木齐、敦煌、兰州、酒泉设立了销售网点，采取多种形式，特别是借助广播、电视、报刊等资源平台，向市场传递出“古城酒”回归的强烈讯号，唤起消费者的关注与情感。

　　到1998年底，亏损十年之久的古城酒业终于迎来了柳暗花明的转机时刻：实现销售收入1024万元，除去各项开支及员工工资，获纯利润3万多元。虽然数目并不太突出，但却具有非凡象征意义，标志着古城酒已经踏上了复兴发展的崭新阶段。随后的一年间，古城酒业在周文贵的带领下再接再厉，逐渐打破了以销售低档酒为主的产品格局，中高档产品所占比重有了很大提高，经济效益进一步提升。至此，古城酒业已经彻底摆脱了困境，持续健康发展。

　　回顾这段往事，有人说是周文贵给古城酒业带来了复兴发展的希望，他却回答，希望永远不是别人能够给予的，唯有靠自己努力去争取，如果缺乏充分准备和扎实付出，再好的外部机遇也没有任何实际意义。古城酒业在过去能够不断战胜艰难，真正具有决定意义的还是其文化底蕴。“而今天，我们面临白酒市场调整期的种种挑战，抢抓机遇、复兴发展的希望还同样来自于自身努力，来自文化潜力的充分释放。”周文贵说，一如他当年迈入酒厂大门时的激情与自信。

　　“发展”要靠团队共同成就

　　在采访周文贵的过程中，他多次提到，我们所取得的任何成就，都要将之置于团队的基础上加以客观看待，没有一个好的团队，就不可能实现个人成就，同样，如果缺乏团队建设的支撑，企业发展也很难保持连续性和稳定性。古城酒业在近年来所取得的发展成就，同样与其组织团队的完善优化紧密相关，周文贵将之形容为“境界”：做人与做事的境界，很大程度上会决定企业发展的层次。

　　就在不久前，由古城酒业申报创建的酿酒技能大师工作室被昌吉州正式命名为“郭刚酿酒技能大师工作室”，该工作室由古城酒业生产技术总监、高级调酒师、古城酒业第28代酿酒大师郭刚领衔并以他的名字命名，旨在更大限度发挥科技创新、技术革新、技能攻关、传承技艺等积极作用，并推进人才培训和技术攻坚方面的工作开展，工作室成员还包括国家白酒评委陈萍、陈艳梅以及古城酒业技术研发核心骨干等6人。“古城酒业对生产技术团队的建设工作始终非常重视，因为这与我们的产品质量直接相关。”周文贵表示，因为技术团队的凝聚力、创新力和战斗力，就是新疆第一窖、古城酒在市场上的竞争力。

　　而对于营销团队，周文贵一直强调“制度与文化”的关键作用，通过制度约束和文化激励，不断推动古城酒业营销体系全面升级。比如在古城酒业各个地区的销售分公司，均严格执行每天一次的“销售碰头会”制度、每周一次的销售例会制度，以及每月一次的意见汇总和营销诊断、实战培训会。对营销团队成员在市场一线遇到的实际问题第一时间作出反应，并将之作为经验范例在整个销售团队推广，于是既有效解决了市场问题，又促使营销团队在实践中不断成长。“我们的销售团队必须具有积极思考问题和解决问题的能力，将遇到的困难转化为自我超越的助推器，把自己放在帮助客户解决问题的专业人士层面，而不是只会跑腿的业务员。”

　　“从2013年的行业整体形势来看，调整洗牌已是大势所趋，这固然给古城酒业的市场经营带来了许多压力，但也是二次创业的动力，我们正面临着前所未有的市场机遇。”周文贵说，面对市场普遍低迷和强势竞争品牌纷至沓来的情形，不回避，不退却，积极应对，这正是古城酒业营销团队凝聚合力，充分实现并提升自己价值的机会。在他看来，只有营销团队的每个人都成为“参天大树”，整个团队才能成为公司的栋梁之才，撑起未来市场的广阔天空。“有价值才有地位，有平台才有施展的机遇，对我们白酒企业如此，对员工个人同样如此。”

　　周文贵还将经销商团队视为古城酒业壮大发展、未来复兴的重要力量。“古城酒业将进一步推进实施‘1+1’的营销模式，即在各个区域市场上由分公司、办事处和经销商共同运作，经销商是古城酒业团队合力的重要组成部分。”他说道，古城酒业通过系统整合疆内市场的营销网络，不断吸引强势经销商加盟，以互利共赢为合作原则，共建友好合作体。特别是借着当前文化名酒复兴的良好趋势，充分发挥古城酒在新疆市场的文化优势和品牌底蕴，拉升产品结构，加强服务能力，“借此扶助我们的经销