“我现在在云南西双版纳州勐腊县调查市场，估计３天后回到郑州，到时候咱们面谈吧。”３月２日，金星啤酒集团昆明分公司总经理韩明亮电话中匆匆忙忙地对记者说。勐腊县是云南省*南端的一个县，和缅甸、老挝接壤，距离郑州超过２５００公里。勐腊县属于热带雨林气候，金星啤酒在这里的月均销量大约是２万箱，市场占有率在４０％左右，属于地方主导型品牌。而在整个云南省，金星啤酒的市场占有率也在４０％左右，是该省三大啤酒品牌之一。

　　云南的现象并不是特例。从１９９８年开始，金星啤酒集团用了８年的时间先后在云、贵、川、苏、沪、粤等地建立了异地分公司，截至目前，分公司总数已达１７家。更让人刮目相看的是，金星在外省的分公司无一例外地实现当年建厂、当年投产和当年盈利，金星啤酒集团也借此成为中国啤酒行业四强。反观河南乃至全国的一些啤酒企业，要么在价格战中煎熬，要么在异地扩张中铩羽而归，脱颖而出者鲜见。那么，在过去的８年中，金星啤酒究竟走过了一条怎样的路径？

　　云南范例

　　２００３年８月１３日上午，在春城昆明官渡区的一片刚推平的荒地上，金星啤酒集团总经理王智宣布：占地１２０亩、总投资１．５亿元、年设计生产能力１５万吨的昆明金星啤酒有限公司开工。

　　在不到６个月的时间里，金星昆明分公司筹建完成，并于当年投产。一年之后，金星的市场覆盖率已经达到９９％，市场占有率达３０％，市场销量８万吨。成功的秘密何在？金星昆明分公司总经理韩明亮告诉记者，他们在投资之前已经经过了一系列缜密及繁琐的市场考察和分析：云南市场啤酒消费量不高的主要原因是经济发展水平的制约。而随着经济的发展，云南啤酒市场增长潜力巨大，年消费水平翻两番应该没有问题。所以，云南啤酒市场表面看起来较小，但是发展后劲十足，具有良好的成长性。

　　话虽如此，但是当时的困难是明摆着的：没有销售网络，当地消费者能否认同是个未知数，品牌认知度低。当时的云南主要的啤酒品牌是“嘉士伯”和“澜沧江”，二者的市场占有率合计８０％左右，当地人认知度很高。

　　金星啤酒在云南的成功赢得了广泛认可。业内人士认为，如果说嘉士伯和澜沧江盘活了云南省内啤酒的“存量”。而金星啤酒入滇，带来的却是“增量”。在金星多种促销方式夹攻之下，云南啤酒市场容量有了一个飞跃式的提升，而竞争者的加入也促使啤酒价格朝着更为市场的方向发展，云南啤酒的消费群体因此扩大。截至２００５年年底，金星啤酒在云南的市场占有率已经达到４０％，与嘉士伯和澜沧江形成三足鼎立之势。

　　不过，金星啤酒昆明分公司仅仅是金星啤酒集团的第十二家啤酒分公司。早在１９９８年，金星啤酒把自己在西南地区的第一家啤酒厂建在贵州安顺市。也就是从那时开始，金星在西部的扩张一发而不可收。截至目前，金星已经完成在云南、贵州、四川、陕西和山西的西部布局，更为可贵的是，在西部建立的这几家啤酒分公司无一例外都是金星啤酒集团的盈利大户。

　　独特的自我复制

　　金星在西部扩张的同时，中国啤酒业三巨头华润、青岛和燕京也在全国攻城略地，但是上述三家企业都是香港或者内地的上市公司，资本雄厚，扩张的模式往往采取以雄厚的资本高价收购当地知名啤酒企业来完成布局的方式。青啤更是充分发挥了“品牌＋资本”的优势，以托管、参股和重组等多种模式齐头并进。但是和上述几家不同的是，金星在完成这一系列扩张的同时，创造了独特“自我复制”的扩张模式。

　　金星啤酒董事长张铁山告诉记者，相比之下，虽然金星在１９９１年就以３０万吨的年产销量高居河南龙头老大的位置，但在全国并没有太大的品牌效应，资金全靠自身盈利的积累。这就制约了金星既不能像青岛、燕京那样高举品牌大旗、以整合异地生产资源的方式攻城略地，也不能像华润携资本利刃鲸吞异地强势品牌。所以金星只能寻找适合自己的路径。但这并不是金星走“独资建厂、自我复制、小步快跑”扩张模式的深层因素。张铁山说他在研究了一些大企业整合异地生产资源方式的过程中，看到了并购模式的弊端。“并购看着投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用作购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就像一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。”他以某啤酒集团收购襄樊啤酒厂为例来阐述自己的观点：他们以４００万元收购了襄樊啤酒厂，可用于设备改造的先期投入就高达５３００万元现金，后来又追加２４００万元，这前前后后共投资８１００万元，结果只是将企业由原来３万吨的年产能力提高到５万吨。我们建一个年产能力１０万吨的厂才投资１．２亿元，设备都是国内一流的。这就能看出两者的比较效益。

　　其实，巨大的资金投入还在其次，问题主要还表现在企业文化的难以融合上。张铁山认为，不同的企业环境，形成的企业文化也不相同，把自己的企业文化强加到另一个企业，所遇到的阻力是难以想象的。阻力越大，对企业核心竞争力的伤害就越深。一个核心竞争力弱的企业能在激烈拼杀的市场上取胜吗？派去管理人员就能够让企业起死回生，这种想法的前提是必须有一批优秀的管理人才，事实上没有几个企业能够做到这一点。“并购模式，做大容易，做强较难。一家大啤酒集团在全国并购了几十家企业，真正盈利的不超过５家，原因就在于此。”张铁山说。

　　金星啤酒集团总经理王智在接受记者采访时认为，金星独资建厂、自我复制的好处还有以下几点：第一，能保证啤酒品质的统一性。王智认为，啤酒的质量在很大程度上是由设备、人员素质决定的，企业与企业之间的发展水平不同，决定了啤酒品质的差异性。金星通过统一设备、统一管理、统一技术，甚至各个分厂建设的图纸都是统一的，在这种环境下生产出的啤酒不但保证了质量，同时也确保了啤酒口感风味的统一。第二，有利于金星品牌由地域性向全国性的跨越。金星异地建厂之址，都是啤酒工业相对落后、市场前景广阔、竞争企业数量较少的地方，这使金星品牌能迅速地成长为全国性的品牌。第三，保证了金星企业文化、管理理念的传播。分公司的各级管理人员和技术骨干都由集团委派，这些人都是金星的老员工，带去了金星的企业精神，使金星企业文化很快在分公司生根发芽，形成强大的核心竞争力。第四，能保证新厂的建设速度和规划。金星新建的８个分公司的建设周期都在１８０天左右。而并购，这个时间一般情况下连谈判都完不成。在规划上，８个分公司都预留了二期扩建用地，都建成了花园式工厂。