尽管五粮液和茅台的价格博弈在近期备受关注，但涨价制造的紧张气氛和市场压力波及面有限，绝大多数品牌可以高挂“事不关己”的招牌。然而，这一次情况大不一样了。2006年2月，五粮液公司对销售结构进行了大刀阔斧的调整：打破了原先直属的30个片区，实行单品牌独立运作，由8个重点品牌各自组建销售队伍向全国市场“开炮”。看上去是五粮液公司内部的变革，事实上却有可能在市场上掀起一股暗流，影响到更多经销商和竞争品牌的生存。

　　这是一次很意外的调整。不仅让五粮液的经销商们大感意外，连五粮液公司各片区的销售经理们都有些措手不及。一是因为2005年五粮液才将原来的八大销售片区模式调整为30个直属销售片区，不到一年又全部撤消了。二是对自销品牌重新调整，确定了以五粮醇、五湖液、尖庄、火爆、三杯爽、干一杯、两湖春、现代人等8个品牌为主体的销售框架。三是对重新规划出的自销品牌实施品牌经理体制。据了解，正月初二五粮液公司就要求销售经理开始上班，初四宣布调整决定，在片区负责人中展开了品牌经理的竞聘。

　　记得在2005年由八大片区变成30个直属片区时，五粮液对营销队伍进行了大调整，大区经理和区域副经理采取能者居之的方式，对于各项指标都下滑的大区经理淘汰为区域副经理，区域副经理淘汰为营销员。不难看出，五粮液公司的意图是减少中间层次，提升市场反应速度，以赛马方式激发销售人员的积极性和创造性。在调整初期，很多经销商都认为这是一个十分积极的信号，至于效果大家都持一种观望的心态。

　　从2005年情况来看，30个直属片区的销售体系使五粮液公司在统一管理上逐渐暴露出了弊端。据知情人士透露，公司销售管理高层必须面对30个直属片区负责人，忙得快有些管不过来了。事实上，还有一个突出的问题是片区变小后，每个片区所管辖的品牌数量并没有减少，几乎是一个人手里抓着一大把品牌。由于受到片区考核的影响，每个片区都愿意推那些好卖的品牌，进而影响到五粮液自销品牌整体上的协调发展。为了解决这些问题，五粮液自销品牌的单品牌独立运作思路才悄然浮出水面。

　　2006年五粮液的这个惊人之举，不仅仅使销售体系发生了改变，同时也使五粮液的品牌矩阵发生了根本性转变。一方面是品牌经理体制。有关专家指出，以前在集权化程度较高的五粮液公司，公司的总经理实际上也就是整个公司品牌的品牌经理，但五粮液实施的是多品牌战略，这需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售，或者说要求有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。如今五粮液实行品牌经理体制能够缓解矛盾的一面，把品牌管理的职能下放到各品牌经理，可以大大地提高单个品牌的竞争力。另一方面，此番对自销品牌的调整，使五粮液“1＋9＋8”的品牌战略得到升华，进一步明确出来的八个全国性品牌成为五粮液品牌战略中的生力军。