战略发展型市场是企业实现增长中*重要、也是*复杂的市场类型。因此，更为细致地理解和划分这一类型市场尤为重要。在这里我们将战略发展型市场进一步划分为弱势市场、均势市场和强势市场。弱势市场是指铺货率低于70%、占有率低于25%的市场；均势市场是指铺货率在70%以上、占有率在25—50%之间的市场；强势市场则是指铺货率在80%以上（零售终端90%以上）、占有率在50-70%之间。战略发展型中的三个市场也是持续升级的过程，不同阶段的策略需要有其不同的策略方向和关键衡量指标，其目标则是从站住、站稳到站硬的过程，进而充分表明了企业在市场是如何建立竞争优势的。

　　一、系统化的匹配营成竞争优势

　　“我们体现在市场上的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。”--迈克尔.波特。正如波特所说，啤酒行业的竞争优势建立的过程是个系统匹配的过程，这一点在战略发展型市场特别关键。战略进入市场强调的是“进入点”的有效性，战略垄断市场关注的是如何防御和巩固已有的市场竞争优势，而战略发展型市场则是企业由弱到强的优势形成过程。为此，我们认为系统整体匹配不仅是一个概念，而是企业运营系统的三个层面的匹配——第一层面匹配：让我们的各项运营活动和总体策略保持简单一致性。第二层面匹配：活动之间相互加强。第三层面匹配：资源配置*优化。例如，我们在弱势市场有一个成功的策略就是“再来一瓶”，这个在快消品行业常见的手段更像是一个促销手段，似乎与策略无关。但当我们将此做为策略并实现三个层面的匹配的时候，其策略力量得到了充分的体现。首先，从第一层面上，“再来一瓶”将市场推广的资源全部集中于此，其目标就是快速提高消费者的“常饮率”及“覆盖面”，以有效的促销换取销量。其次，从第二层面来讲，以“再来一瓶”为龙头加强了活动之间的配套，渠道相关环节获得了兑奖费用、餐饮服务员的“可能截留”从而提高了品牌的推荐率。*后，由于策略方向聚焦且没有多余的动作，可以制定系统的评估考核体系，使投入和资源配置做到*优。因此，如果对手仅仅是复制“再来一瓶”而不是整个系统的话，其收效就微乎其微，也是内伤式的，效果非但不能提高，反而会下降。