2014年，白酒市场拥挤在中低端产品上，导致中低端产品的竞争压力过大；供求理论决定，把企业生命投入到竞争*激烈的市场是不理智的做法。面对未来，白酒企业的出路在于以产业链条有效组织者的思维改造和梳理渠道模式，建立扁平化、网络化的渠道组织。

　　杜康的做法很有代表性，这几年杜康的冲量很厉害，造成渠道库存压力大，价格穿底，市场迅速恶化，过去的做法就是放弃市场，或者重新再来；对于面临河南为王战略命题的杜康来说应该怎么办呢？改变渠道模式，以垂直一体化的厂商模式，变为扁平、核心、网络化的渠道模式。

　　根据和君咨询导入给客户的超终端渠道模式，酒厂大力推进金牌客户体系的建立，把原来承载销量任务、充当销售渠道的团购商、机构客户们作为超终端，厂家在区域内投入资源，过去的成本主要在品牌投入和渠道投入上，如今的投入结构发生了改变，只投在“超终端”客户身上。这些超终端既不是酒厂的经销商，也不是酒厂的工作人员，而是充当提供人脉资源的平台，厂家人员充当协助者。这意味着过去的经销商只提供两个服务，配送和打款，厂家渠道借助经销商渠道去寻找品牌忠诚者，发展其为金牌客户，这个客户不充当经销角色，只充当消费者整合者、消费者活动组织者的作用，打造品牌社区，并通过一定的投资风险规避、利益反馈机制模式等将其固定。

　　这一模式在白酒企业在行业转型升级的背景下，按照合理次序寻找业务增长点的路径模式和实施方法，具有极高的实战价值。

　　渠道的设定背后其实是考验组织的管控的，由于过去一体化的厂商模式，营销分离式的渠道架构，企业资源的配置其实是自上而下的层层演绎，未来在扁平化、个性化和网络化的社会性组织中，企业组织能力的提升就成了渠道管理的关键命题。

　　本质上组织再造的关键指标是两个，一个是客户价值，一个是组织成长。无论我们采取什么样的组织架构，客户价值是第一位的，针对*终消费者的服务定制、产品品质保障、品牌体验和文化共鸣，找到这些客户价值的实现路径；其次是组织成长，我们过去业务体系本质上是陪着渠道商站在了消费者的对立面，未来我们实现的目标可能不是一个业务员掌握多少个渠道客户，而是掌握了多少消费者信息数据。有了这些消费者的数据和随时随地进行组织起来的组织能力，那么渠道商还会跟着别人走么？

　　通过超终端的模式进行未来渠道模式的再组织，任重而道远，但是形势比人强，面对未来中低端市场的一片红海，可能*糟糕的状态远比我们想象来得要早，因此必须未雨绸缪。