2014年成都春糖会，各地白酒经销商纷纷交流营销心得。在感知行业严寒的同时，有几成经销商认真思考过行业寒冬究竟“寒”在哪？大家所说的寒冬来临本质，其实是我们传统的销售模式，传统的开发模式都在不同程度上遇到了极大的瓶颈。三公消费式微了，渠道压货失效了，开发新产品卖不动，更重要的消费者的消费习惯发生了变化、品味口碑也发生了变化。所以寒冬并不是行业的寒冬而是商业模式的寒冬，从另一方面来说是行业的春天快来了，因为它会倒逼传统行业的从业人士去突围，去变革，去探究真正商业的本质在哪里。
一、寒冬还是春天
产业的寒冬几乎每个人都会提到，应该是真寒冬来临了。但是深究其本质，这个寒冬并不是需求不振的寒冬，不是产业规模萎缩用户流失的寒冬而是传统商业模式和业务逻辑的寒冬。原因有几个。
第 一，对于白酒行业来说过去两年*大的影响来自习李新政带来的反腐及限制三公消费的重拳打击，彻底敲碎了过去十年白酒行业高速增长的权贵逻辑。越是大品牌的 白酒，销售越是依赖政府军队这样的公务渠道。但是审批权限的下放，市场经济越来越开放，这样的趋势未来几年还会越来越加强，那么导致的就是寻租空间没有了 权贵逻辑不存在了，以往行之有效的商业模式和销售模式一下子失去效用。我接触的一些白酒企业13年公务消费方面带来的销售下跌非常严重，跌幅80%以上的 比比皆是。
第二，旧有的渠道销售模式遇阻，这个在消费品行业里面非常明显。过去消费品行业模式就是开发产品，打广告，开招商大会回款，往渠 道压货。去年行业这么差很多企业还是老一套，不断的压货，出货量或者销售额起来了但是库存确实大幅增加。今天刚看到2013年茅台净利增长14%，与此对 应的是库存也是大幅增加。看上去很美，但是*终厂商为会为此付出惨痛代价。
第三，传统的产品开发模式失灵。销售不振渠道疲软，企业又想到了 开发新品这一个兴奋剂。不断开发新的产品系列，从一个系列到多个系列，从一个价位到多层次价位，从至尊体验到贵族品质。不断地为产品赋予新的概念，打造新 的口号。到现在的问题是，不仅消费者分不清这个产品跟那个产品的区别，这个产品跟那个产品的差异，就是连厂家自己都搞不清了。
第四，渠道扁平化。归功于电商普及，消费者在电商平台的购买越来越多。此消彼长，线上的起量直接影响的就是线下的销售。所以大家都在喊着电商化、移动化，尽管对这些并没有更深入的理解。
第五，互联网品牌的冲击。大家可能想象不到，小米、黄太吉、雕爷牛腩、三只松鼠等在传统企业人士的心目中是多么的金光闪闪，当然这也得益于我们的营销界、培 训界、咨询界、媒体界和互联网思维界人士不遗余力的传播，你可以在很多场合都能这些耳熟能详的案例，同时酒水领域也出现了例如江小白这样的年轻时尚化的产 品。从我的角度来看，这其实是一个好事情，一方面这些案例都有其可取之处另一方面让传统行业的人士领略互联网的魅力和威力。
1、让大家真正意识到原来我们 是不懂消费者的，喊了好多年离消费者*近*后落实的却是离渠道*近;2、真正意识到企业只有紧贴用户才能有未来。
二、转型迷惑
1、该往哪里去?以前我就说过现在是一个乱的时代，移动互联网领域的人想跨进传统行业，传统行业的人 想拥抱移动互联网，但是谁都没有一个成型的和行之有效的模式，都是在摸索。无论是互联网那个巨头，还是行业巨头其实都处于探索时期，电商、o2o、移动互联、社会化媒体营销各种理论各种模式纷飞，这对于很多企业来说备感困惑。有一位企业营销副总跟我说，现在很迷茫不知道选哪种模式好。各种理论比较多，哪个是靠谱的?各家平台都在招手，到底应该怎么选择。
2、该怎么走?对于一些有想法的企业来说，怎么找到转型的切入点，业务发展的路径是什么，能够达成什么样的目标已经成为第二关注的热点话题。其实很多企业已经看到了原有模式的不可持续，也觉得应该去改变甚至很多企业都在尝试，但是具体应该怎么走不清楚。
3、 资源怎么去配置，这面还有一个组织架构的问题。之前与成都的一位企业家在沟通，他已经很清楚必须要转计划在自己的原有业务中尝试用户社区化经营，这是一个 非常好的思路。但是他很困惑的就是要投入多少钱，组织架构怎么调整，需要配置多人员工，员工需要什么样的素质，怎么去运营用户等等，后面发现这几乎是所有 企业都在琢磨的问题。
4、利益怎么分配。不管怎么转型，电商也好，o2o也罢都是属于开拓了新的渠道，线上和线下的平衡是需要考虑的问题。同时也要考虑公司内外，供应链、采购、零售渠道、企业销售人员，经销商，甚至物流配送等都需要做通盘考虑，而且不同企业面临的问题也不一样。
上面四大方面的问题，基本上贯穿于这次成都之行始终，在过去的大半年内与所有传统行业人士沟通中这些问题也都一直存在。
三、怎么破局
互联网的崛起带来的*大理念就是互联网公司真正做到了以用户为中心，移动互联网对于 传统企业来说就是要回归到商业本质，也应该是以用户为中心的。厂家，经销商，销售终端，消费者，过去十多年，甚至更长的时间，我们所有的厂家只在做一件事——把库存从厂家搬到经销商那儿，从来不做消费者的互动，我们的链条是断链的，所有的模式就是向经销商压货，现在形势到了这样的情况了，所有厂家 还在向经销商压货，这个时候不是要压货要做的是拉动，不是开发新产品而是要把和消费者的环节打通。
1、两个转变和一个关系
传统企业需要有两个转变：一个是产品思维向用户思维的转变，另一个是交易思维向运营思维的转变。
以前我们开发产品打广告做品牌，其实很多产品跟消费者一点关系都没有，现在我们要转变思路开始真正去关注消费者关注用户，要能够从用户来倒推产品开发，企业做产品*终是为了满足用户需求。过去多年，企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系，说到底就是一锤子买卖，你交钱我给货然后就没有然后了，转变成运营思维就是要注重建立与消费者建立更长久的连接而不仅仅是一 次交易行为。
2、发力点
这次在成都的感受也非常明显就是传统企业的高管们都开始认可“以用户为核心、注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易”。只有掌握用户资源，拉近与用户的距离，不管未来形势怎么变化，才会立于不败之地。 从这个角度出发，我们再来传统企业转型路径就很清晰了，不管是电商、移动互联、o2o，这些*后的落脚点都是要能够帮助企业沉淀消费者、沉淀用户，*终让企业能够建立自己的核心用户社群。
现在o2o很火热，可是互联网公司的o2o和传统企业的o2o是不一样的。互联网的o2o是线上到线下，对几个巨头来说，线上相对饱和，他们只能往线下走。往线下走，只有利用自己在线上的优势去去扩张线下，收编线下的、整合线下的资源。挟线上流量资源号令线下合作方，为线下带来互联网红利，这个时候用户*终还是沉淀在了这些平台上。
而传统企业的o2o则是线下到线上，怎么说就是传统商家其实每天线下都有很多散客流量——通过团购平台或者线上优惠平台来的客人某种意义上也是散客流量—— 但是没有一个很好的手段，把原有的消费者沉淀下来，通过各种手段和方式让他们活跃转变成用户，再通过口碑不断扩大用户群体，打通线上线下提供便捷服务，*终形成自己的用户社区。如果没有很好的手段沉淀这些客人留存这些客人，仅仅靠一次消费体验就想占据客人心智个人以为困难重重。所以，对于大部分传统 企业来说，他们有消费者，但是没有用户，怎么把这些消费者沉淀下来变成用户，怎么维护活跃这些用户，怎么打造口碑值得大家去好好研究。
这两 种不同模式的o2o本质在于各自的优势资源不一样，互联网企业强在线上而传统企业强在线下，所以都要利用自己的优势资源。从这点来说，传统企业的转型立足 点就是线下，找到自己有什么，利用好自己的优势资源这才是我们的发力点。有定价权和品牌的企业做平台，线上线下一体化。无定价权和品牌的企业或者商业，则 是基于现在做“圈子”做“服务”。
3、用户运营的阶段论
上面我们讲到对于传统企业来说，转型核心在于以用户为中心建立与用户长久关系的思维，发力点在于企业的线下优势资源。那么就具体操作来说应该是留存、活跃、拉新、跨界、用户社区这样一个阶梯式发展的阶段论。
留存：这里面有两点，一是梳理自己的原有消费者来源，二是找到利益点能够让这些消费者进入企业的系统之中能够沉淀下来。
活跃：留存了下来消费者，怎么通过互动勾起其购买欲望，怎么通过各种活动、回馈行为活跃用户，通过线下活动、优质服务提升口碑*终消费者不断重复购买，产生 忠诚度和粘性，成为企业的用户。活跃过程，不是简单积分法优惠券就可以了，关键是与用户的互动，互动后自身的调整来优化提升用户体验，这也是口碑打造的过程。
拉新：留存用户，活跃用户目的之一是为了提升用户的忠诚度，目的二就是提升arpu值，目的三就是让这些忠诚的用户能够把他周围的朋友 拉进来。人以类聚，物以群分，我们的目标用户其实就潜伏在我们的用户周围，需要通过我们的忠实用户把这些人拉过来，这就是典型的口碑相传，用极低的成本来 拓展我们的用户规模。
跨界：转换社会资源建立商业联盟，打造消费者体验，用产品和服务创新消费价值，说白了要么自己做要么找合作方一起基于用户的需求提供之前没有的产品和服务。
用户社区：线上线下的高度融合，展示、互动、服务、交易四大环节的到位，*终形成企业自己的用户圈子，形成用户自组织。
4、把控节奏
转型是个大命题，有很多方面的问题需要考虑，也有需要资源的投入，这并不
