未来的大河酒城，按照魏嘉禹的思路，应该是类似苏宁云商式的酒商。

　　“商业模式决定了成败，商业模式的规划决定了格局的大小。在一个县卖得再好，量也是有限的。我们的视野是面向全国的，只有在一个大的空间和维度内，才有充分发挥想象和创造力的空间。”

　　“大河酒城的目标是成为中国酒类流通业的苏宁和国美。”大河酒城股份有限公司的总经理魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者。

　　两年间开店49家，销售额从0到1.5亿元，营业面积超过2.5万平方米，这是魏嘉禹带领的大河酒城所取得的发展速度。“未来几年，大河酒城仍将保持每年至少翻一番的增长速度。”魏嘉禹的状态也代表了一家正处于上升期企业的现状。

　　你很容易被魏嘉禹积极的工作态度和繁忙却不失条理的工作状态所打动。魏嘉禹总能把时间利用得恰到好处，少一分乱、多一分闲。
　　从健康领域激流勇退，到开始跨界卖酒生涯，魏嘉禹并不担心自己无法掌控企业的发展。相反，从未有过酒水经验的他，对自己的商业模式有着十足的信心。

　　事实上，大河酒城成绩的取得也源于其商业模式的高瞻远瞩，他推崇制度管理，让企业处于高效运转状态，但是兼顾了高速与健康。同时，与上游生产厂家、下游加盟经销商之间，保持了非常融洽的关系，甚至河南不少酒类经销商都没有把他视作竞争对手。这一方面与其独特的商业模式有关，另一方面，或许也是他的人格魅力使然。

　　选择永不落幕的行业

　　1990年，大学毕业的魏嘉禹被分配到一家国营企业从事技术和生产管理工作。虽然工作压力小，待遇也比一般工作要优厚，但是“一眼就能看到头”的职业生涯还是让魏嘉禹在原有岗位历练了6年后于1995年选择离开。

　　“为什么离开国企？我们那个年代的人，都希望有一个更大的平台。当时改革的环境相比于现在更好一些。因此掀起了一股‘下海热’。”魏嘉禹告诉记者，主要是想追求个人价值的实现，并且，当时国内各方面都能深刻感受到改革的春风提供给人们可期的发展空间。

　　辞职当年，魏嘉禹进入当时赫赫有名的三株公司工作。从一开始的企划，到后来进入市场，魏嘉禹慢慢摸索出市场销售的经验，并一步步做到了三株新事业上海、福建大区的总经理。“在那个时候，三株的生意非常好，特别是在华东的部分省市，几乎每个省都在一两亿的市场销售额。”

　　就在事业上升期的1998年，魏嘉禹选择激流勇退，离开三株，重新回到原点。“想找一个更有挑战性的机会。”

　　不过*终让魏嘉禹坚定长期发展信心的是实力雄厚的北京德惠生科技发展有限公司，在这里，魏嘉禹找到了将健康产业再做大的机会。自2003年进入德惠生以后，魏嘉禹参与运作了背背佳、好记星、清华眼宝等新一代健康产品。“2003年到2009年，我*主要的工作就是负责清华眼宝的上市、推进、筹备管理。”清华眼宝年销售额达到6亿元。

　　多年在健康领域的历练让魏嘉禹更加懂得和观察市场和消费者的需求。

　　“当时我也在思考，如果说健康产业是一个长久的行业，那么什么才是永不落幕的行业呢？”魏嘉禹的考虑与德惠生集团对未来发展的思考不谋而合——酒。

　　“历数中国酒业数千年的发展变迁，其作为贯穿人们生活始终的精神产品，已经成为不可或缺的传递亲情、友情和社交礼仪的媒介与载体。”魏嘉禹表示，经过对众多行业的调研与分析，他们认为只有酒才是值得下大力气运作的事业。

　　也就是从2009年开始，虽然魏嘉禹主要的工作还是在健康领域，但是他已经肩负起为企业顺利进入酒业的各项准备工作。但是该在酒业哪一方面有所成就？经过缜密的市场调研，德惠生集团决定从酒水连锁这一项目切入。

　　“从2009年开始酝酿，2010年基本敲定了方案。”在魏嘉禹看来，进入一个陌生的行业，需要长时间的市场调研和摸索，不能操之过急、盲目求快。经过2010年一整年基于产品、市场、品牌、渠道等方面的调研与准备，2011年，德惠生集团在河南郑州策划推出了自己的酒水连锁品牌——大河酒城。

　　“这中间的时间节点很重要。”魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者，虽然推出了连锁品牌，但是一开始并未同步推出实体店。

　　“作为酒业新晋，我们一开始并未选择传统的运作思路。”魏嘉禹表示，在推出实体店之前，创新地与河南*大纸媒《大河报》展开深度合作，推出《大河报》酒专刊《大河酒坊》，利用这个媒介宣传推广大河酒城，普及酒水文化知识。“与其他连锁企业不同，我们在国内开创了报媒售酒的新模式。因此，2011年9月份，郑州金水区黄河路第一家大河酒城旗舰店开业时，大河酒城已经在河南省内外拥有了相当高的知名度。”

　　也正是在这一年，魏嘉禹的工作重心从健康产业转向了酒水连锁，开始了卖酒的新征程。

　　伴随着这一年大河酒城在河南落地的，是各方对于大河酒城的疑问。

　　“当时很多人不清楚为什么我们要远离总部来到河南，同时，为什么选择在国内酒水竞争*为激烈的河南市场。”魏嘉禹告诉记者，这在当时很多人认为是“前途既不光明，道路更是曲折”。不过，这一点魏嘉禹从来都没有担心，“从项目立项到真正落地，我们认为要做就要从国内市场竞争*为激烈的地方开始。这才能成为我们商业模式的试金石。”

　　现代商业竞争靠模式制胜

　　在采访中，魏嘉禹一直强调大河酒城的商业模式，并坚信在现代商业的竞争中，靠的就是模式制胜。而打造这一模式需要具备一定的条件。

　　从项目立项到真正落地的两年间，魏嘉禹在做的，就是将模式所需要的条件一一补齐。

　　其一，人力资源配置。

　　“大河酒城发展需要一个团队，我们公司向来有一个传统，多以内部培养为主，空降兵较少。这样团队从健康产业转移到酒水流通领域，销售本质上是一样的，但是毕竟存在行业的差异性。所以，团队要匹配新事业的发展。”魏嘉禹表示，在这一时期，开始逐步调整工作的重心，让团队成员不断向酒业转移。培训需要一个过程、搭建班子需要一个过程。事实上，真正实施就需要两年的时间。

　　其二，整合上下游资源。

　　与上游的生产企业进行对接沟通，对下游渠道竞争、产品品牌、终端消费者作一个调研，这样“不打无把握之仗”。“这是一种新的销售模式，同时要求对上下游的资源整合能力较强。不同与传统的烟酒流通，我们是有品牌树立同时又有媒介宣传。在全国，没有其他酒水流通渠道是利用广告推广来塑造品牌的，到目前也是唯一一家。我们是先搭建宣传平台，然后组建实体运营平台。”

　　其三，强大的品牌传播。

　　依托于《大河报》的合作，大河酒城在当地可以形成轰动性、示范性的效应。大河酒城依托资源广泛的媒体资源，可以展开大范围持续性的广告新闻宣传报道，将大河酒城打造为当地消费者购买酒水的第一选择。

　　“我们认为商业模式决定了项目的价值，”魏嘉禹告诉记者，与《大河报》深度合作，打造《大河报》酒专刊《大河酒坊》，成为截至目前国内唯一一家酒类流通企业依托媒体产生动销的商业案例。在实体落地的时候，大河酒城就已经拥有广泛的消费受众。

　　其四，运营管理模式。

　　一方面，魏嘉禹提出了“六个统一”：统一品牌、统一运营管理、统一宣传推广、统一培训指导、统一价格、统一服务。“所有的工作都要用统一的思路，围绕一个大盘运转。”魏嘉禹特别提到，统一培训指导，这在目前的酒类流通领域，大河酒城已经做得非常专业。“所有的培训由总部承担，这是一个很大的挑战，我们每月、每周，甚至每天都会有行销的指导，我们所有的加盟店，都有驻店经理，有时候还有动销支持小组，常年在各店之间进行支持。团队打造不是一天两天的事儿，组织管理工作对企业是一个巨大的挑战，培训很重要。”

　　其五，市场网络布局。

　　大河酒城立足于全国的市场格局，致力于打造国内一流的酒类流通平台。首先着眼于国内酒类竞争*为激烈的河南市场，除省会城市外，在市县市场开设旗舰店，形成中心市场辐射。不仅如此，在重要的乡镇市场，大河酒城还开设类似于社区便利店的小型店面，保证市场的辐射能力。在此基础上，大河酒城着力于有步骤地耕耘国内其他省市，*终形成覆盖全国主要省市区、数量达600余家的酒类流通业航母。

　　事实上，当时进入河南市场，魏嘉禹坦言整个团队对酒水领域并不了解，因此需要不断地进行市场调研、摸排，搜集一手信息，然后进行系统分析，得到有价值的情报，再进行相应的战术对策。

　　“我们找到了一条与传统渠道并不冲突的进入方式。当时进入河南市场并没有冲击原有的市场秩序，大河酒城并没有排斥其他流通渠道。大河酒城是一个封闭的运营渠道。”魏嘉禹有一个形象的比喻，“我们与其他流通渠道就相当于平行向前行驶的汽车，只不过一般渠道走的是高速公路，大河酒城跑的是高速列车。这是一种自然的态势。”

　　让产业链友情更有情

　　大河酒城实行的是“直营+特许加盟”的混合运营模式。“河南的每个城市都有自己的文化特点，寻找当地的运营商比开设直营店更有优势。”

　　在这种运营模式下，大河酒城扮演的角色愈发重要，这是一种新型的厂商关系。在魏嘉禹看来，当前都在谈厂商关系，大河酒城则是将产业链的上下游资源在充分整合的基础上，实现各方的共赢。

　　对于上游生产厂家，作为开放的酒水流通平台，大河酒城可以有效地整合上下游之间的关系，大河酒城在承担着一项工作——对消费者的教育，随着大河酒城规模的越来越大，它在这一方面的贡献将会更为突出。

　　因此，大河酒城在不断地引入文化概念、宣传等。如酒水与美食、健康饮酒、科学饮酒，酒水品质的鉴别、酒水未来发展的趋势研究。这是很多厂家都不具备的，就成为上下游之间的桥梁，有越来越多的厂家选择与大河酒城合作。

　　魏嘉禹