四五酒业于2005年2月完成改制，企业的战略目标是3年内成长为上市企业。理想很丰满，但是现实很“骨感”，改制后第一年的销售额不足1000万元，这样的销售业绩与企业两年半实现销售额达到3亿元的期望值相差30倍。

　　四五战略重构密码

　　密码一：抓住机会比解决问题更重要，因为成功就是透过问题抓住了机会，确立“豫酒大众盒装酒第一品牌”的战略目标。

　　市场选择：2006年，白酒行业正处于快速成长期的第四年，四五酒业要快速崛起，既不能只做根据地周口市场，也不能到全国市场打游击，四五酒业在市场覆盖的目标面上锁定为河南省内，既要实现对河南全省的覆盖，又要在河南省内深挖市场。

　　产品选择：经过市场调研我们发现：光瓶酒消费量虽大，但不利于四五酒品牌的长远发展，也不契合企业要成为上市企业的利润要求；而四五酒业过于薄弱的基础又不足以支撑四五在中高档产品上发力。什么产品才能满足市场需要，又能满足企业的销量增长需求和利润增长要求呢？答案是大众盒装酒。

　　品牌目标：基于市场选择为“覆盖河南全省”、产品选择为“大众盒装酒”，我们提出要把四五老酒打造成为“豫酒大众盒装酒第一品牌”的品牌发展目标。

　　密码二：周华健代言，为产品插上情感的翅膀。

　　我们将周华健《朋友》中“一杯酒，一生情”植入到四五产品之中，以“四五老酒，真心朋友”为诉求，为四五老酒插上情感的翅膀！

　　密码三：以快速招商实现“渠成水到”。

　　我们为企业组织了一批具有6年以上快速消费品实战经验的人员，担负起开疆拓土的重担，并制定了“渠成水到”的招商先行策略，即“一本画册打天下”，通过一本画册展示企业的发展愿景、品牌文化、产品定位、推广支持、销售团队，吸引一大批经销商参与到四五酒业的发展大计中，与四五共图未来。半年时间，四五酒业借助快消品营销人员，建立起了遍布河南省的经销商群体，借力快消品的消费渠道，成功实现了产品快速分销到终端的渠道体系。

　　四五战略重构实效

　　2008年，四五酒业实现3.7亿元的销售额，企业于2008年9月8日在新加坡成功实现上市。

　　四五战略重构的样本价值

　　战略的核心是确定方向和选择策略，策略的核心是如何组织资源来落实战略，战术则是执行策略的行动技术。企业有战略没有策略，就不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路，就会导致战略成为空中楼阁或挂在墙上的口号。企业有策略没战略，或者把策略当战略，把战术当策略，就会失去长远的正确的方向做引导，失去企业发展的战略机遇。

　　同时，越是百废待兴的企业，只要能够以机会为导向，透过问题抓住机会，就越是具备战略能力。这一思想，对于面对产业重构期的白酒企业更具价值。

　　品牌重构

　　品牌重构就是通过对品牌与消费者的关系、品牌与品类的关系、品牌与竞争品牌的关系、企业内品牌与品牌或产品之间的关系进行分析，重新树立品牌与消费者的关系，强化或调整品牌与品类的关联度，优化品牌在市场竞争中的地位，建立适宜企业发展的品牌架构，不断推进品牌资产的增值并*大限度地合理利用品牌资产。

　　案例

　　汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位

　　运作背景

　　依赖经销商买断产品的运营模式，汾酒集团历经8年磨练从低谷中实现了第一轮复兴。到了2006年，汾酒的销售规模为17亿元，此时的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借问酒家何处有？牧童遥指杏花村”对汾酒企业来说，“杏花村”一直是主推品牌。然而，当时主品牌“杏花村”的销量仅占整体销量很小的比例且呈下滑趋势。“汾酒”品牌的系列产品销量则占到了绝对比例，其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。而且，在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，“汾酒”是中低端产品。汾酒陷入纠结之中：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的“汾酒”为主推品牌？确定后的主品牌又该如何发展？

　　汾酒品牌重构密码

　　密码一：大众消费品销量比品牌更重要。

　　我们研究发现，对于大众消费品来说，是先有销量，后有品牌。即在“品牌”成为“品牌”之前，“销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附”，只有销量的持续增长才能支撑起品牌地位的树立和提高。

　　密码二：品类名称上位品牌名称更直接。

　　对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现，从消费者心理的角度，“杏花村”是产品商标，“汾酒”是产品名称。品牌发展的*高境界，即成为某个品类的代表。“杏花村”与“汾酒”谁更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。

　　因此，把“汾酒”从“产品名称”上升为“品类名称”，再上升为“品牌名称”，在“汾酒”与清香型白酒之间划等号更直接也会更有效。

　　密码三：品牌地位离不开产品地位的支撑。

　　确立汾酒为主推品牌时，汾酒旗下产品处于中低端，老白汾系列则处于中高端，这样的产品地位无法支撑也不利于汾酒品牌的长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系产品持续进行升级，进入中高端产品序列。原来的老白汾系列则进入到中低端产品序列。

　　密码四：健康的品牌秩序才能保障品牌的长治久安。

　　由于2006年之前汾酒品系绝大多数的产品属于经销商开发买断产品，经销商的自主运营使消费者陷入到了“选择困境”，到底那一款汾酒才是真正的“汾酒”？此时，收回产品买断权就成了汾酒必须走的新道路，也只有把汾酒系产品由企业统一管理运营，才可能保障企业把整合起来的资源向汾酒进行倾斜。通过收回汾酒产品买断权，把运营商转换为区域代理商，汾酒实现了品牌管理秩序的重构，事实很快证明了这一决策是正确的也是及时的。

　　品牌重构实效

　　通过2007年～2008年的品牌重构期，汾酒的销售额突破了30亿元的规模，汾酒系产品比重达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，而且确保汾酒跟上了6年的行业黄金期，并于2012年突破100亿元的销售规模，2013年突破121亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下了浓墨重彩。

　　汾酒品牌重构的样本价值

　　汾酒品牌重构作为一个典型样本，对很多企业都有借鉴意义，*明显的是针对原有老品牌活力不足、市场竞争力下降、认知度下降、美誉度下降的企业。比如2008年之前的仰韶，低端大众产品占据绝对的销售额。从溯源的角度看，仰韶也一直被消费者认为是大众低端酒。这是一个共性问题，这类企业看似是品牌档次和品牌升级问题，其实质是如何通过高端战略产品完成企业品牌档次和品牌体系的升级问题。洋河酒厂通过蓝色经典完成了企业的品牌升级。另一类是品牌体系内的子品牌众多，企业主品牌与子品牌之间面临着有效的区隔和精简，比如五粮液、杜康。能够发现品牌重构的方向，并坚定推进品牌重构，企业就会上升到一个新的发展高度。

　　2009年开始，我们对仰韶进行了品牌重构。与汾酒品牌重构不同的是，仰韶的品牌重构是以全新品牌的推出来实现的，即制定了以“彩陶坊”新品牌作为主推品牌的发展目标，旗下4款产品价格分布在168元～898元，并通过人民大会堂召开新闻发布会、陈凯歌代言、省政府接待用酒等品牌重构的系列工作，使彩陶坊品牌成为河南高端酒的代表，实现了仰韶品牌“老树新花”式的崛起。2009年彩陶坊当年销量即实现9000多万元，4年后的2013年实现了9倍的增长，销售额突破8亿元。如果仰韶持续推动（系统）企业重构，相信仰韶一定会成为逆势增长的白酒黑马。

　　市场重构

　　市场重构就是通过对企业消费群体的结构分析、区域市场地位结构的分析，重新界定企业目标消费群体的结构，进而实现企业市场地位结构的调整。

　　这里所说的市场指的是目标消费群体及目标消费群体所在的区域。企业的市场结构，则指企业覆盖的目标消费群体所在的区域形成的地位结构，也指企

　　业的消费群体所形成的消费结构。

　　案例

　　卧龙市场重构：成就区域市场王者风范

　　运作背景

　　河南天冠集团卧龙酒厂是一个有着70多年历史的老厂，然而到了2006年，企业的销量只有3000多万元，且分散于全国各地，在河南南阳地区的销量也萎缩到了1000多万元。企业怎么做才能在激烈的市场竞争中找到立足之地？严峻的形势逼迫着企业必须寻找新的生存之道。

　　卧龙市场重构密码

　　密码一：持续。

　　我们从2007年开始持续服务卧龙酒业7年，正是这7年与企业一起坚守，不仅为卧龙打造了南阳地区的根据地，而且自2011年起又为卧龙打造了漯河第二个根据地。每个根据地市场的启动到建立至少需坚持3年的运作，离开了这份坚持，地产酒企业是打不出一口深井的。

　　密码二：深挖。

　　用挖十个土坑的功夫，不如深挖一口水井。因为土坑只能在下雨的时候蓄点水，而挖一口深井则可以持续地拥有源源不断的清水。搞明白了这个道理，卧龙的市场重构就找到了启动钥匙。卧龙市场重构的做法是：不靠扩张而是先收缩，从分散到聚焦，在收缩中进行深度运作，从一米宽挖到百米深，再从十里方推到百里圆。正是这种步步深挖、持续浇水的策略和行动，终于浇透了南阳市场。

　　密码三：与消费者沟通。

　　河南南阳地区是一个具有1000万人口的大地区，而且处于豫陕鄂三省交界位置，对外交流机会较多。卧龙作为地产酒品牌要在消费者心中扎根发芽，就必须完成和地方消费者心灵上的沟通，让品牌成为消费者生活中的一个重要组成部分。于是，“喝杯卧龙，叙叙亲情”的品牌口号叩响了消费者的家门，打开了南阳消费者的心扉。

　　场重构实效

　　2007年至今7年的坚守，卧龙仅在南阳地区就实现了4亿元的销售突破；而且自2011年起又展开了第二轮的市