目前，酒水行业经销商的整体素质并不乐观，距市场越来越远的坐商自然处在淘汰的边缘，但是目前跨区域经营的大型经销商距专业化的运作也很遥远，即使及时调整发展方向和弥补自身的缺陷，也将面临着再次发展的困境。
　　当前的酒水经销商经营中普遍存在的缺陷有以下几点：

　　一是经营理念落后，经营模式单一。在低价进，高价出的传统批发模式上停滞不前，缺少其他的盈利模式，如服务提供等。

　　二是营销能力很差，市场运作质量不高。有的经销商说自己有1000个终端，但是这个网络质量怎么样？能不能实现终端协同运作？这些都是未知数。

　　三是服务意识不强，能力不够。厂家退出之后，经销商如何去终端做促销服务，许多经销商跟不上趟，也是导致很多强势品牌合作不下去的主要原因。

　　四是很多经销商组织化程度比较低，运营效率比较低。

　　五是相关人才匮乏。经销商的人才培养速度赶不上环境变化速度，赶不上厂家要求提高的速度。

　　就当前市场来看，有两种趋势，渠道扁平化和经销商巨型化、碎片化。

　　渠道的扁平化是一个大的趋势。这种趋势的扁平化，我想反映在两个方面。一个从上游来看，我们的大品牌厂家压缩渠道的层级，威胁到我们很多经销商的生存空间。第二个，大的品牌经销商，进一步强化对我们渠道的管理和控制，压缩了我们的利益空间和发展的空间。另一个从下游来看，我们大的连锁零售商，连锁专卖店、利用他的大的销售队，向上游的经销商，转嫁经营风险和费用，压缩其发展空间和利润。同时，他们也要求撇开经销商，直接要厂家进行直供。所以，这个渠道的扁平化确实是一个大的趋势，但是由于我们的国土辽阔，各地的市场基础不平衡，顾客的消费需求差异化也非常大，跨区域厂家直营的高成本，决定着经销商的作用永远不可被替代的，仍然存在着巨大的发展和生存的空间。

　　除了向上游和下游转型，经销商的未来发展趋势有两个：一是巨型化，大规模，低成本运作，经销商向物流商转变，跨区域经销商的发展方向可以借鉴巨型化；二是碎片化，依靠一个品类做专做细，也就是高效的专业化的经销商。高效的专业化的经销商不但是未来的发展趋势，还将成为酒类企业的“香饽饽”。中小经销商要保证自己不被市场淘汰，专业化是必由之路，因此，一些优秀的经销企业更加专注于某个行业或者某个板块业务深度营销，他们深刻认识到自身专业化是未来生存发展的必然需求。

　　但是，无论是巨型化还是碎片化，经销商都需要在管理上实现精益化，从以下几方面向专业化靠拢：

　　第一，立足区域，精耕细作。一定要能够扎根市场，甚至对三四级市场要有效地掌控，在某些区域要形成强势地位。

　　第二，目标定位合理。做专业化的经销商，还是物流型的经销商？做产业链的哪个环节，挣哪一段钱，一定要很清楚，盲目多元化和延伸都是失败的。

　　第三，构建扎实的网络。要经常问自己这样一个问题：你做了上千万、上亿的销售收入，有没有一个区域做透，旱涝保收的？有没有一批客户死心塌地跟着你的？有没有一些品牌在这个地方是做得*好的？如果没有这三个条件，你就会很危险。所以，立足区域、精耕细作是非常重要的。

　　第四，树立品牌，提升自己的形象。经销商的品牌很重要，经销商的品牌形成主要依靠提供增值服务、稳固地位、稳定客源来完成。要给终端提供增值服务，而不是仅仅把产品卖给他们。不仅要帮助他们把产品卖掉，而且还要帮他们赚到钱。

　　经销商一定要量利结合，灵活经营。经销商不管规模多大，无论是巨型化还是碎片化，其核心能力都是管理的精益化和市场的精耕细作，灵活、敏锐洞察、反应快，如果缺乏这种能力，再大的规模都没用，规模的本质是什么？规模的本质是速度。打败竞争对手靠的就是速度，以几倍于你的速度，抗击你几倍于我的规模。

　　案例分享一：桥西商贸专业化经营模式

　　桥西商贸经过30年的卓越追求和不懈努力，在酒类行业内已然形成了一个真正知名的“商号”品牌。伴随着“桥西中京集团”的宣告成立，2012年中旬，桥西的“酒藏储”模式再次引爆行业，桥西要在3到5年时间完成地级市子公司的注册成立，在全国2800多个县都要设立桥西办事处等坊间传闻，可以说一时之间桥西成为今年业界*为关注的话题之一。

　　下面我们来看看桥西商贸专业化经营模式。

　　一、桥西商贸定位

　　全国第一品牌运营商，打造成中国*专业的酒类经营平台商

　　品牌/产品模式

　　买断经营为主，经销代理为辅；全国性名酒+区域强势品牌的产品组合。

　　桥西商贸先后买断了剑南春酒厂、泸州老窖酒厂、郎酒厂、汾酒厂、陕西西凤酒厂、中国长城葡萄酒有限公司等11家全国大型名酒厂28个品牌上千个品种的总经销权。其 28个品牌分别为：老白汾、汾酒、经典汾酒、长城干红窖藏、长城干红陈酿、蓝花郎、青花郎、国藏郎、西凤窖藏、西凤窖储、西凤北京特供、泸州陈酿、泸州陈曲、泸州老窖头曲、泸州老窖二曲、泸州老窖红高粱、泸州老窖老白干、剑南娇子、剑南国宝、双沟陈酿、双沟陈曲、沱牌陈酿、沱牌陈曲、古井陈酿、古井陈曲、古井北京特供、国际红星、国藏红星等。

　　三、发展规划

　　深度品牌运营+酒藏储连锁+法人制分公司+开启资本上市通道

　　在业内的强化、深化品牌运营商角色，在全国范围内大量建立子公司、搭建全国性营销和配送网络；将酒仓储商业品牌和消费者互动起来。换个说法就是在消费者中建立一个更优秀的品牌，途径则是打造“酒藏储”连锁品牌。

　　四、销售模式

　　分公司（办事处）+连锁店（加盟/直营）。

　　桥西的目标就是以销售分（子）公司为手段，面向全国，在全国各大代表性大型城市，每隔500公里左右均设立中京集团的分公司、仓储基地。目前，桥西一共成立了近90家子公司，连锁店200多家，其中“酒藏储”名酒连锁有100多家。 在桥西的战略扩张计划中，计划投入数亿元、用2～3年的时间在全国成立300个独立法人的子公司。桥西同时要求注册一家公司，必须筹备开设一家“酒藏储”连锁店，当然，连锁店的数量肯定超过子公司的数量，因为一个城市可能会有多家连锁店。

　　五、管理模式

　　桥西商贸采取两条线的交叉管理模式。一条线是管理线，从总部到省公司、地级公司及县级办事处，采用的是树状管理结构，总部和各子公司之间则是采取了独特的三级利润分配机制；另一条线是业务线，即每个品牌都有一个品牌负责人，从总部的品牌总监到省公司的品牌经理、地级公司的品牌主管以及县城的品牌专员。管理这条线，相当于“纬线”，各级子公司关注的是自己的营收和利润，而业务线则是“经线”，从品牌总监开始一直到品牌专员，关注的是自己所负责品牌的发展，两条线又各有侧重点，如此经纬线的交叉管理也就共同保证了子公司的运营。

　　六、服务模式

　　从目前桥西的发展态势来看，子公司其实已变成了桥西的客户，是桥西把员工培养成合作者思路的一个体现，用公司强大的服务平台做后盾才是保障。桥西把原来的一切推广、管理现在全部由各地子公司来完成，把原来和桥西有直接业务往来的经销商现在全部由各地子公司负责，桥西总部仅作为综合性的服务后台。这使得权力彻底下沉、重心下沉，贴身对各品牌客户进行全面服务，对薄弱没有客户的品牌进行直销运作；同时对一些运营成本比较高、客户不愿意运营，但对市场具有战略意义的终端、卖场，各省级服务公司也将进行直接运营。确保市场推广实现“四化”，即审批前沿化、服务终端化、流程简单化和库房前置化。

　　案例分享二：洛百烟酒渠道专营模式

　　洛百烟酒是洛阳*具影响力的一家专业高档酒类品牌营销公司，是一家集茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、洋河蓝色经典、长城葡萄酒等名酒于一体的优秀品牌运营商。2008年，洛百成立十周年之际，提出了一个新的战略计划——把洛百打造成为“高档酒专业营销服务的第一品牌”。

　　一、坚持名酒道路，赢得市场先机

　　洛百是依托名酒一步一步做市场、做终端成长起来的，在过去的岁月里，洛百坚持名酒道路，兢兢业业地运作终端，精心培育每一个名酒品牌，*终取得了成功。

　　1998年茅台攻打洛阳市场，当时洛阳的酱香型白酒市场相对狭窄，在浓香型白酒的包围下，要想打开市场非常困难，但是洛百一直坚持终端渠道的精耕细作，并多次展开市场调研，锁定目标消费群体，逐步培育核心消费群体，为他们提供人性化、个性化的服务，同时加大茅台酒“绿色、有机、健康”的宣传。合作开始之后，茅台酒厂几次来人视察，每次都为洛百对茅台品牌的忠诚而感动，*后，心悦诚服地把洛阳经销权交给了洛百，茅台酒也随后在洛阳迅速发展起来，之后，洛百逐步取得五粮液、剑南春、泸州老窖、洋河的经销权，由此真正走上了名酒之路。经过十年的发展，公司多次被贵州茅台酒股份公司评为“全国优秀专卖店”、“先进经销商”称号，连年被五粮液集团公司授予“优秀经销商”称号，2007年荣耀成为剑南春酒厂的全国11个“战略合作伙伴”之一。

　　洛百董事长耿静说：“洛百是靠名酒做大的，通过名酒的成功运营也成功打造了洛百这个金字招牌。这些名酒产品是我呕心沥血、一点一滴辛辛苦苦做大的，有很深的感情，我肯定会继续努力把这些产品运作得更好”，耿静的话，也许是回答洛百为什么要坚持名酒道路的*好答案。

　　二、洛百防伪标识的口碑效应

　　洛百对自己的企业责任是这样定义的：品牌营销、真品营销，为消费者提供质优产品，关爱消费者健康，倡导“喝好酒，少喝酒”的健康消费观念。十年来，每一瓶酒出厂进入洛百，都会被贴上一个洛百防伪标签。好酒是喝出来的，也是时间检验出来的。

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