佳沃集团和丰联酒业同属于联想控股公司，而且门对门，前者从事现代农业，后者则专注于传统的白酒业。半年前，汤捷将自己的办公室从佳沃搬到了对门的丰联酒业，具体负责丰联酒业的运营。作为柳传志先生的得意门生，汤捷从2003 年开始便从事电脑营销工作，不管是实操经验，还是领导才能均属一流。2012 年汤捷被调至佳沃公司从事现代农业，一年多后再次转战酒业，这也表明了联想控股公司对酒业的日益重视。
世界500 强的联想介入酒业，同时还派出了自己*精锐的力量，这在糖烟酒周刊杂志社总编杜建明先生看来，无疑是一把锐利的“牛刀”：联想拥有雄厚的资金、先进的管理思想、优秀的团队、丰富的多元化经验以及全球化视野，必将给传统的白酒行业带来更新鲜的思维，加快白酒行业的整合速度。但汤捷在接受本刊采访时异常谦逊，“我们需要一点点的做，一点点的变”，但同时他又强调，“联想坚信白酒这个行业是可以通过精益管理和持续创新得到提升的，因为这在其他行业已经得到验证”。
丰联是联想的核心资产
《糖烟酒周刊》：过去的两年，业内一直在猜测联想进入酒行业的动机，有不少人认为联想进入酒行业属于资本运营性质，不会扎根这个行业，比如，丰联酒业成立后，在市场层面并没有什么动作。
汤捷：对于联想控股公司来说，酒业绝不是投资性的，而是公司的核心资产，公司不仅会投钱买企业、运营企业，还会把其他资源投进来。我们长远的计划是把丰联打造成酒业中的“联想”，将来这个公司应该有一定的吨位，对酒业有一定的引领作用，有一定的贡献，也希望给这个行业带来一些新的变化。
《糖烟酒周刊》：请问在联想内部如何界定核心资产和非核心资产？
汤捷：联想下面的核心资产很多，包括it 业务、金融、地产、化工、现代农业等，这些都是核心资产，就是说白酒业务和这些业务是平行的，都是公司的核心资产。对于核心资产，联想都会追求控股或者全资，会按照百年老店的目标去运营。所以如果有太多的动作，反而就不对了，我们进入白酒行业是先打基础，很多都是细碎的工作。万丈高楼平地起，可是打地基的时候没人注意，大家只会注意到耸立高空的大厦。从来都是这样，观众喜欢看跌宕的剧情，特别好、特别差的情况都容易引起大家的围观，联想现在还无法呈现给外界这些跌宕的剧情。当然外界怎么看，我们并不在乎。
也正因为是核心资产，所以绍鹏（编者注：陈绍鹏，丰联酒业董事长、佳沃集团总裁）和我把职业生涯都“赌”进来了。
《糖烟酒周刊》：联想在行业发展*好的时候买了四家酒厂，现在行业发展处于下行期，有没有觉得付出成本太高了？另外，联想今后还继续收购酒厂吗？
汤捷：还是那句话，我们是想长期发展，而不是短期买卖，如果是买卖，就要评估成本了；如果是长期发展就不用管这些。在联想控股公司，核心资产之外的一个重要业务就是投资性业务，这和产业运营有本质的区别。核心资产和投资性业务相对应的就是产业资本和金融资本，金融资本买入是为了高价卖出，看中短期预期，而产业资本更看重资本回报率和协同效率，简单来说产业资本和公司之间更像结婚。所以，联想进入酒行业，谋求的是长远发展。至于继续收购酒厂，不排除这种可能，做好现有的酒厂和继续收购是并行的，但会有主次，目前主要任务还是前者。
《糖烟酒周刊》：时移世易，联想进入酒行业已经四年了，今天的酒行业和四年前相比也有所不同。那么，今天联想对酒业的看法和四年前是否还一样？
汤捷：当初我们对酒行业的发展有三个判断。首先，酒业具有长期性、稳定性，不会因为新产品的出现而消失，在it 行业经常会出现猝死情况，有些巨无霸的企业，风光一时却迅速倒下，因为产品更迭太快了，如果跟不上节奏就会出局。第二，酒是交际的媒介，情感的催化剂，这已经有几千年的历史，这种功能是历史选择的结果，今后这种功能也不会消失。第三，行业有整合的空间，有上万家的企业，而大企业所占的市场份额并不大。这些判断现在还没有变化，变化的只是我们战术进行了调整。
其实联想真正进入这个行业是2013年初，前两年以研究行业为主，以买为主。进来后，我们深切地感觉到，还是要认真学习。
让事业部野蛮生长
《糖烟酒周刊》：请问有哪些调整？
汤捷：比如丰联酒业总部角色的变化就是一大调整。原来丰联对下面四个酒厂是中央集权式的，从去年下半年开始完善了事业部制，让事业部在基础夯实的条件下野蛮生长，四个品牌将会更贴地，而不是由北京总部拍脑袋做决策，这样就激发了事业部的活力。各个事业部都是玩家，可以充分享受成长的快乐。调整后，总部负责酒业总体战略制定、各事业部战略审核、公司的预决算以及激励体系等，是规则的制定者和结果评判者，这样让各事业部充分解放生产力，提升反应速度。
《糖烟酒周刊》：调整后，四个事业部是不是有更多自主运营权限了？如果是这样，那么在“放”的同时又如何规范四个事业部的发展？
汤捷：调整后，总部是管理中心，而事业部则是一个个具体运营单位，他们有更大的空间，比如在用人、产品、市场营销等方面。联想比较强调主人的感觉，各事业部的管理层会有做主人的感觉，他们不仅可以享受成长的快乐，还享受成长的果实。我们有一个“核心管理层”，就是事业部管理层加上总部的各个职能负责人，我想这个体系既能抓得住，又能放得开。
《糖烟酒周刊》：是不是总部会给予各个事业部管理层一定的股份，从而将企业运营和经理人捆绑在一起？
汤捷：这方面是有相应的安排，但我们不叫“捆绑”，在联想看来，“意愿”更重要，而能力是可以被培养的。
《糖烟酒周刊》：那么丰联酒业总部和四个事业部各自的战略是什么内容？
汤捷：过去的四年是联想进入酒业的第一轮，主题是“买到”。在去年完善事业部制的基础上，今年丰联的发展主题是改善经营能力，包括对供应链、财务管理和营销的升级，到2015 年、2016 年丰联将实现盈利性增长。
具体到四个事业部，各自的目标也不一样，因为四个品牌的定位不一样。板城酒业是河北市场重要的领先品牌，过去几年有一些波动，2014 年会有一系列的变化，四月份推出的年份“和顺酒”只是第一步，今后我们会用两三年的时间努力让板城稳定增长。山东的孔府家是全国性品牌，我们制定了“大业重光”计划，因为这个品牌很能代表中国的文化，一个*有说服力的例证是它连续8 年出口第一，在东亚地区一直很受欢迎。对于孔府家我们要解决的问题是它的“不亲和性”，今年孔府家也会提速。而湖南武陵酒目标是让它重回湘酒高端一线，我认为现在机会正在出现，我们会及时抓住的。安徽的文王是一个以质量著称的典型代表，我们派了一个很强劲的班子，近期就会有很有新意的产品出现，到时候你会发现有些想法是很大胆的，我们争取将文王做成徽酒中的新贵。
联想给酒业带来了什么？
《糖烟酒周刊》：在整合了四家酒厂后，除了资金外，联想还给它们带来了什么？
汤捷：很早前，联想就通过弘毅、君联两个资本公司投资其他产业，我们发现联想的管理思想用在其他产业也是有效的，因为这些管理方式、文化塑造路径不会因行业不同而有差异，这才促使联想在多元化方面走得更远，*早是从地产开始，然后是化工、金融等，直到*近的现代农业、酒业等。
《糖烟酒周刊》：有哪些行之有效的管理思想呢？
汤捷：比如我们更重视团队的培养，所有人入职后都要经过文化系统训练这个过程。在这个过程中，联想会把自己的价值观、方法论告诉他们，第一时间让新进入者明白：我们就是这样的一个团队。这样的系统训练后，整个团队会保持高度的统一：相信什么、反对什么，都有统一的认识，这样的团队效率会非常高。通过这样的训练，首先让团队知道自己企业的文化，然后会需要时间来认同，时间久了，他就会自觉捍卫联想的企业文化。当然，对于不同的员工，培训的侧重点不一样，我们有个“三心”说法，即普通员工要培养责任心、中层要有上进心，高管要有事业心。对于白酒产业，我认为这是个类制造行业，有一般产业的规律，也有其特殊规律，比如生产周期，品牌价值实现路径等，它对品牌塑造的要求更高。所以进来后，我们开始是学习特殊规律，然后再考虑如何把联想的管理思想移植、复制进来，看如何实现共享。
《糖烟酒周刊》：现在来看，这些软性的文化、思想复制效果如何？
汤捷：我觉得这些复制还不到评判的时候。当年联想收购ibm 的时候争论也很多，看空者也不少，但今天没人争论了，因为联想电脑已经做到全球第一了。另一个方面也说明，没有谁能勇立潮头，在上世纪90 年代的时候，联想电脑卖一万台的时候我们都很兴奋，但今天我们的销量已经高达5000 万台，但对我们来说这已经是平常事了。
《糖烟酒周刊》：一开始您就提到了联想的一个愿景，希望给这个行业带来些新的东西，能否透露一下？
汤捷：这个传统行业的变革正在拉开序幕，尤其是在品牌推广这方面，品牌塑造的路径正在发生变化，这种变化可能是静悄悄的，所以不少人并没有意识到，还在传统媒体上比“音量”。其实年轻的消费者已经不看传统媒体了，而转向新型媒体，但酒业还是注重传统媒体。在信息泛滥时代，消费者对一个品牌会更加注重感性层面的东西，而不是看谁的“音量”有多大。针对这些变化，丰联正在做相应的工入模子培训只是联想文化融入被收购企业的第一步 作。这些工作都需要提前做我们要赢得未来，而不是当下的一个浪花。
《糖烟酒周刊》：您说的“赢得未来”这个观点很对，但很多时候绝大多数企业都想赢在当下。
汤捷：对酒业的发展，公司的态度很明确，我们的心态也很平和，不会那么着急。我认为做企业要多纵向对比，
