精耕细作、精兵强企——行业巨变中的酒业大商转型内修武备、外联诸侯
行业巨变中的酒业大商转型中提出了行业巨变中大商面临的五大问题，本文重点探讨定位、转型方向与策略。
繁华落尽，洗尽铅华。“昨天所有的荣誉，已变成遥远回忆，今夜重又走入风雨，再苦再难也要坚强，只为那些期待眼神”。行业巨变，带给我们更多的是深刻反思和积极作为，大商应如何转型，不仅要做好“顶层设计”，还要借鉴“他山之石”，一般分为如下步骤：从明确定位、转型方向与策略、营销模式转型、组织转型与发育能力、到打造样板市场、滚动复制循序渐进。
明确定位与转型方向、策略
从定位与转型方向来看，在行业变局中，选择“做品牌运营商，内修武备、外联诸侯”，仍然是绝大部分大商当下务实的选择，也是持续转型的基础。
大商所以立功成名者四：一曰天时，二曰技能….. 其一，“智者之举事必因时”。 天时是什么？行业巨变和移动互联对酒业的影响，眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”。如果没有这个天时，绝大部分大商是没有转型的动力的，既然躺着可以赚钱，为何要转型，所以易中天有句很有名的话，“人都是逼出来的”。其二，我欲逐鹿中原，必先强健筋骨。技能就是核心竞争力，有一个叫做“一万小时天才理论”，给出了关于人类卓越才能形成的较为具体的解释：任何世界级的才能，都需要进行至少十年、一万小时的训练才能形成。“十年”和“一万小时”的训练是一个*低的要求，也是成功的一个前提条件。格物致知，我们简要分析当前大商的定位和转型方向。
首先，大商的定位和转型方向一般包括以下几种：
第一类，大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地，这样的大商在现实中还很多很多。
第二类，演而优则唱。服务、整合产业链，商源、桥西、粤强、1919等，部分大商准备藉此与资本对接。
第三类，电商及o2o平台。
第四类，品牌运营商。如智德通，还有典型的五粮系大商，如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。
……
其次，他们凭借什么？
第一类不必言说，从第二类来看，商源运营伊力特从1998年起，积聚了强大的品牌运营能力。从2006年运作久加久，7年间曾承受数年的亏损，成为商源系的王牌主力。1919也是从2006年开设第一家酒类连锁，7年间在信息系统上做了大手笔的投入，发育零售、服务、配送一体化的平台能力。
从第三类向酒类电商和o2o转型的实践来看，电商、移动互联，与其说是新渠道，不如说是新模式，应适当尝试。从实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，酒类电商亏多赚少。从部分电商销量来看，除了茅台和五粮液的量比较大外，其他酒量都不是很大，但合作的费用很高，有说法认为电商属于“打劫”模式，近期，郎酒、茅台相继传出封杀酒仙网和1919连锁。在人家花园里种点花草，除了“平价名酒旗舰店”等外，大多效果不佳。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何o2o，他扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。大商代理的产品、网络与团购资源，配送能力以及品牌运营经验，恰恰是o2o*核心的资源。
对于第四类品牌运营商，智德通专注运营西凤10年，五粮系的大商运营五粮醇多在5年以上，他们曾数年中韬光养晦，后崭露头角。
*后，什么叫核心资源，包括品牌和客户。如广西翠屏，在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源，廖总曾回忆当年在邕江宾馆搞10周年庆典时，预计邀请800个客户，*后来了1000个……这就是核心资源，相信有这样核心客户资源的大商还有很多。
算算以上时间，没有10年1万小时的坚持，大商难于形成核心竞争力与核心资源。
第三，就转型策略而言，大不一定强
一些大商，追求大和多的定位。如某集团自2001年开始“跑马圈地”，陆续收购或控股约10余家白酒企业，启用多核心品牌，其聚合效应尚不理想，甚至有些“消化不良”；再如某大商转型，攻城略地，打算“打造全国化地面营销体系”，在各省市设立几百家分号和平价连锁；还有的做供应链的整合和服务；也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资……大和多往往导致分，其一，对于产业链中的各个业态而言，优质品牌是稀缺的，其二，大商资源和能力都是有限的，所以这样的策略往往值得商榷。
应对行业巨变，应如何定位和转型?
上面对部分大商的定位、转型方向与策略进行了简要分析，结合实践，应如何确定定位、转型方向与策略？ 付文利认为，大商欲逐鹿中原，必“内修武备，外联诸侯”。其中“内修武备”是指举企业之力打造核心竞争力， “外联诸侯”是指对所运营核心品牌的酒厂和下游客户实施“连横合纵”。
第一，内修武备、心无旁骛
数年的竞争，大浪淘沙、剩者为王，大商曾经的成功并非偶然，我们先确定企业之“所能”：我们过去十年一直在做什么？我们*擅长做什么？我们*大的资源是什么？我们有大品牌，有流通，有商超，有几个专卖店，这时学习商源久加久和1919去大举扩张连锁好不好？同样1919去做传统流通、做商超好不好？如果左顾右盼，这山总是望着那山高。同理，去搞供应链融资、融智……好不好？这叫贪多求大，银行的小微贷款和专业营销咨询公司，在这方面其实是术业专攻。
大商应不断巩固核心竞争力，这叫做“固本”。本源不固而左顾右盼，则劳而无功。 “不能治近，又务治远，是悖者也”，有鉴于此，才有商源对久加久的执着，才有了品牌运营商数年的心无旁骛，只有不断巩固根本，聚焦核心能力的提升，才有可能针尖顶破天。
确定“所能”后，再确定企业之“所欲”。从实践来看，在诸多能力中，不管大商如何定位和转型，品牌运营能力是绝大部分大商不可逾越的核心竞争力，是区别于渠道运营商的关键所在。从某种意义来说，商源起于伊力特，智德通起于西凤，河南盛林起于五粮醇……本来茅台迎宾酒也可以成就诸多新锐，但半途而废。一个大商的崛起往往都是伴随品牌的崛起，反过来，正是因为大商十年中对品牌运营的坚守与探索才使得一个品牌生生不息。猪会飞是偶然的，飞机会飞才是必然的，专注才能做到极致，专注才能快速，而且品牌运营能力，是买不来的，是通过多年的摸爬滚打从市场上长出来的，如果是失去了品牌运营能力，那我们大商成为什么呢？
所以，我欲逐鹿中原，必先内修武备、强健筋骨，提升核心品牌运营能力。
第二，外联诸侯、连横合纵
“短板理论”告诉我们：木桶中能装多少水是由*短那块板决定的，这个理论是有局限性的，忽悠了很多企业，企业能活下来，绝对有他的长板，企业要快速发展不是靠弥补短板，而是将长板做到极致，用自己的长板去整合别人的长板，扬长避短，这就是“长板理论”。
外联诸侯、“连横合纵”，也叫“厂商、商商一体化”。“连横”是指连横上游核心品牌酒厂、“合纵”是指合纵下游合作伙伴。按照“长板理论”，通过“连横合纵”进行产业链的整合，一是要基于核心能力，二是要基于回归主流消费，聚焦战略品牌。特别是品牌发展战略，涉及到品牌定位、取舍、聚焦，根据品牌战略进行上下游的整合延伸，直接影响大商的核心竞争力的发育、利润与规模。如果既不基于核心能力，也不基于战略品牌，这样的整合只能叫做“一个土豆变成一筐土豆，还是土豆”，整合的方法有以下几种：
其一，合资与连锁。如厂商合资：智德通主动与西凤合资，桥西在河北与泸州老窖联手打造灌装基地，粤强认购和代理皇台；再如商商合资：粤强投资酒仙网和烟酒在线，银基投资中酒网，广西鹏润在各地市、县市吸纳有资源的核心客户组建合资分公司；又如连锁：1919、久加久搞加盟是连锁核心能力的延展。
其二，厂商、商商协同。如果搞不了资本结盟，就搞统一战线。在原来的伙伴关系中，往往存在“主客易位”的现象，有人在干、有人在看，现在就要讲“我们是一伙的”，怎么能形成一伙？也同样可以顶天立地。
如何顶天？就是创新厂商关系，那说服厂家支持我们什么？政治上的支持和组织及费用的保障。
如何立地？一种是强强联合，资源置换，如商源和上海糖酒的合作是商源主力品牌与品牌运营能力与上糖华东成熟渠道的整合。另一种是深度服务下游客户，首先，将下游客户分为几类：一是传统渠道流通大户，二是平台客户，三是名烟名酒店，四是团购客户等。其次，根据分类，按需为下游客户提供保健性服务和激励性服务，形成战略同盟。如智德通选择“千店风暴”与加固经销商情感的“二代”网络，再如广西百兴盛对下游客户实施的“礼行天下”。*后，对于电商平台如何整合，如何尝试移动互联？建议循序渐进，从建设大商微信公众号开始，先把多年来沉淀的客户资源整合进来，激活、黏住他们，为打通“粉丝模式”做铺垫，不断摸索积累经验。
以上对上游的连横和对下游的合纵都是大商对核心能力的巩固、延伸和对战略品牌运营的有效保障，也是符合长板理论的。
第三，跨界有度、精耕细作
在酒的商贸业态中，进入别人的“10年1万小时”已建立核心能力的属地，如跨界不当，还有品牌与市场运作跑马圈地，整合中的贪大求全，往往是以己之弱，攻人之强， 败多胜少。比如，前面所提的某集团战略布局收购上游10多家酒厂有些消化不良，而跑马圈地也多壮士断腕，做供应链服务的商源现在强调要主要服务于下游分销商，这就是聚焦，还有一些大商运营几个品牌，一个品牌搞一个事业部，但各品牌一直不温不火，极可能原因就是品牌与区域聚焦不足，这要学习河南盛林，五粮醇在河南搞3个亿，就是确立了五粮醇的战略地位，河南那么大，他也是选择几个区域精耕细作而已，没有大商是神仙。
所以，无论是占山为王，还是跑马圈地、开疆拓土，抑或产业链其他整合，都要慎大、
