“全国化扩展”曾经是酒业的热门话题，在酒业“黄金十年”里，区域酒企在这方面的激情和斗志都很高涨。进入调整期以来，酒企纷纷调整营销策略，回归本地、区域精耕成为了今天酒企营销的主题，对“全国化”开始变得十分谨慎。然而，“谨慎全国化”并不等于不进行外埠市场的开拓。事实上，很多业内人士指出，酒业调整期，正是区域酒企外埠市场选点突围的机会。

　　选点突围，调整期有机会

　　从酒企发展与竞争角度看，面对全国一线品牌和其他外来品牌的挤压和竞争，除了聚焦资源、固守大本营市场外，区域品牌更需要走出去，在别的市场寻找机会，分抢蛋糕。虽然如今的酒业环境加大了酒企外埠市场开发的成本和难度，并不适合做大规模的全国化扩展，但仔细观察会发现，正是调整期为酒企外埠“选点突围”创造了很多机会。

　　首先，市场需求多元化。随着经济社会的发展，消费个性化和多元化趋势明显，没有哪一个品牌能够满足所有消费者的需求，对于区域品牌外埠市场拓展来说，消费需求的多元化是市场一直存在的机会。

　　其次，消费领袖重建的机会。在这一轮酒业调整期中，高端白酒品牌消费出现较大波动，消费呈现碎片化状态。原来的高端白酒消费者需要寻找新的品牌，除了对当地区域强势品牌的认知外，这部分消费者还需要经历一个过程来选择新产品，这个过程正是区域品牌开拓外埠市场的机会。

　　再次，大众酒市场扩容的机会。大众酒成为酒业增长亮点，酒企纷纷弯腰，抢夺大众市场。在酒企新品推广和渠道等多方作用下，大众酒市场将不断扩容，而这也使得每个市场上的机会增加了。与此同时，大众酒消费方面，消费者品牌忠诚度并不是很高，消费者的选购行为往往更容易受到促销等活动的影响。湖南岳阳博众名饮商行总经理彭建峰就表示，大众消费者几乎没有多少品牌忠诚度，消费者选择产品时，更看重价格，灵活多样的促销活动能够很好地拉动销售。这也意味着区域品牌只要采取合适的营销手段就有可能在外埠市场抢夺更多份额。

　　*后，经销商选品需求增加。为适应新的酒业环境和消费形势，经销商也需要调整产品结构。经销商产品结构调整主要有向上和向下两种方向。

　　向上是指代理茅台、五粮液等高端品牌，进入名酒代理阵营;向下是指选择区域品牌或个性化产品。市场调查显示，今年以来，高端酒销售压力很大，很多高端、次高端经销商选品需求旺盛。江西的王总原来主要做高端白酒，今年形势不好，*近也在积极寻找新品。在选择产品方面，他表示，“本地强势品牌基本已有成熟的经销商运作，抢占本地品牌的机会比较小，而外来强势品牌是他重点考虑的对象。如果产品价位合适，品质较好，他可以考虑做江西的代理。”其实，像王总一样有新品需求的经销商还有很多。伊力特作为新疆的区域品牌，今年在浙江省内招商效果显著，其原因就是抓住了次高端品牌代理商寻找新品的机会。经销商选品需求增加，正是区域品牌落地外埠市场的机会。
　　外埠选“点”，把握“机会”

　　调整期，让区域品牌在外埠市场招商和拓展有了更多机会。但选择哪些市场也是需要技巧的。

　　对于区域品牌来说，外埠市场开发往往体现出酒企的不同意图。有的是战略性布局，这时候选择的“点状市场”是企业全国化扩展中的重要一步。这类布局，一般都是按照酒企整体发展规划而定。在战略性布局中，酒企大多会倾向于选择省会市场，可以达到辐射周边市场的作用，但这类部署难度较大，需要投入重金。另一类是战术性布局，企业并没有把该地作为重点运作区域，只是在机会市场中，通过经销商的运作，补充销量而已。

　　对于酒企来说，在将主要精力和资源聚焦省内市场时，外埠市场的开发可能更需要机会型市场和机会型资源。尤其是在当前的市场环境下，区域品牌在外埠招商时更不能门槛太高，要注重寻找并把握“机会”。

　　机会型市场是指竞品较少，包容性较好的市场。这类市场大多不是省会城市，甚至可能是某些三四线城市，但因为竞品少，机会反而多;同时，市场包容性好，对新品的接受也更容易。

　　机会型资源是指在外埠区域市场中，有团购资源的经销商，他们或者有某些关系，可通过例如校友会、老乡会的关系等把产品导入一些企业，这种做法，可能并不会帮助区域品牌在外埠市场快速形成品牌影响力，但借助资源渠道，销量应该不错。其次是一些有选品需求的经销商，例如上文提到的，一些面临转型的高端、次高端品牌代理商，他们有网络、有渠道、有团队，唯独缺乏一款适合的产品。

　　从某种角度来说，有机会型资源的市场也正是机会型市场的一种。对于区域品牌来说，不一定要招大商，尤其是在机会性市场中，如果能招到一些小商，可先通过多个小经销商实现汇量增长，为酒企抢占市场和提升销量，日后如果市场发展得好，还可以再转成战略性市场，重新梳理经销商，重点投入资源运作。

　　来源：糖烟酒周刊 文/崔贝