近日，记者在采访古井贡酒北京战略市场运营中心总经理罗天祥时了解到，古井贡酒自2011年9月确立北京为战略市场，相比较其他外来一二线品牌，计划晚了近10年。但是古井贡酒仅仅用了两年多时间便已完成了客户和业务骨干队伍两个基础架构的搭建，如今已实现渠道直控网点7000家左右，cd类酒店刚开始运作便达到3000多家；自2013年开始进行结构性调整，以产品结构带动渠道结构的调整，团购和流通渠道的比例也从过去的7:3转变成现在的5:5。

　　在罗天祥看来，古井贡酒在北京市场的突破主要取决于渠道的扁平化和精耕细作。“相对于诸多品牌一窝蜂地做团购冲高端，我们更相信通过基础渠道的工作稳打稳扎，实现持续累加的稳定性增长。”“同时，由于团购渠道在当时是主流，在这样的行业环境下，也不利于发现和培养真正优质的传统渠道客户。而且我们刚进入北京市场，很多地方要学习。需要通过厂家队伍的运作真正熟悉和了解这部分市场，有利于培养起骨干业务队伍；同时也有利于让合作伙伴了解古井以及这支队伍背后的营销思路，从而促进合作。

　　古井贡酒北京战略市场运营中心总经理罗天祥

　　“先做市场、后做销售，渠道扁平化不仅利于市场监管，并且能对于市场的变化做出快速的反应。”罗天祥表示，刚开始我们为了抢占市场渠道，主力集中在团购上，商超主要做形象，酒店做推广，流通创造利润。但在面对三公消费以及消费环境的变化时，我们迅速将产品结构做出改变，团购渠道主要以古井年份原浆8年、16年为主导，流通渠道主要以5年为主导，并且将重点快速转移到流通渠道上。

　　为了实现市场的精耕细作以及古井三通工程的落地，古井贡酒目前在北京划定了65个业务数字区域，每个区域内细分线路。线路业务员通过移动客户端对终端信息进行管理和分享。同时，线路业务员每天必须对辖区内每家烟酒店的销售情况、库存情况进行跟踪了解。面对价格不准确、产品信息不符合的情况，能快速做出反应。

　　在记者走访市场时发现，古井贡酒的产品在北京市场的流通渠道和商超渠道的价格形象完全统一，这在北京是很少出现的。

　　价格和终端视觉形象的统一对于渠道管理是非常具有挑战性，更有甚时将会出现窜货的情况。针对记者的疑惑，罗天祥解释到：“价格、区域和利润是品牌厂家对客户*基本的承诺，关注客户利润和一线业务业代收入，“两个关注”是古井新任董事长梁金辉在多次会上强调的。终端视觉形象和价格的统一，是以保障各级合作伙伴合理而稳定的利润空间为出发点设计的，这背后的游戏规则，是通过营销执行力作为在保障的。以流通渠道为例，我们采取的还是固化利润的模式，各项操作基本是以厂家一线同事为主体运作的。”

　　罗天祥表示，现在的市场留给古井需要提升的空间还很大，尤其是通过两三年运作已经积累其一批忠实的合作伙伴及业务骨干队伍，使得古井更大幅度地的提升成为可能。但古井在北京只能是刚刚起步，同时在北京做品牌也不是百米冲刺，一切都服从于长期发展的战略，杜绝急功近利的操作变形。接下来会讲围绕消费者做更多地品牌互动工作。由以渠道为中心向以消费者为中心转化各项操作的出发点，以提升执行力作为保障，确保总部各项营销策略的落地。