1919挂牌，业内所有群里、朋友圈里都在热烈讨论。但我想我们还是要更清醒一点的、更客观的看待1919。
上市，说明过去做的很好，要么在某个领域的隐形冠军，要么某种新商业模式的开创者，要么创造了一个全新的市场。但上市从来就是双刃剑，尾大不掉历来存在。
从这个角度来说，作为酒类零售业第一家公众公司的1919，在未来的全国化扩张进程中，运营管理上面临什么样的挑战?
第一，商业模式实验局限在四川，全国化扩张能否复制?
目前而言，1919的发展以及之前所有的基于消费者的、基于供应链的、基于开放平台的创新和管理工具的应用，基本都集中在四川市场。
面对未来的扩张冲动和资本市场对1919发展的期望，1919的模式领先能否冲出四川，成功的在其他省市复制?
今年五月份，1919全国扩张首站进入酒类消费第一大省河南，我的一些经销商朋友参加了招商说明会。之后几个大商告诉我，对开个零售店没兴趣;而目前的加盟保证金额度，让小店还心存疑虑。
也就是说，大经销商做惯了批发贸易，对加盟一家零售品牌暂时兴趣不大，而且并不乐意对客户资源和数据与1919共享。而烟酒零售小店大多从夫妻店起家，习惯了看得见摸得着，习惯了自己控制，对交给外人统一管理心有疑虑，且比较高的加盟保证金也是一个障碍。就像有小店店主告诉我，承诺五年退还，但五年后要是公司不在了我找谁去要?
那么，1919需要精准定位的是：谁是1919全国化扩张中的加盟商?定位在哪些人群或机构?如何打消加盟商对客户资源共享的疑虑?
第二，消费者会员体系异地扩张后如何打造?
1919跟其他酒类零售商*大的不同就是庞大的消费者会员体系及其数据系统(可以说是白酒行业内*大的消费者数据库)，以及其零售销售占比超高，不依赖公关团购和大客户开发的销售形态。
但这些会员基本都在四川省内。在全国化扩张中，这一体系在外地该如何打造?
加盟商加盟开店后，即使在1919的统一管理下，前半年甚至第一年的销售目标如何实现，业绩如何迅速突破，在没有个人会员、大客户开发不足的情况下是个很大的挑战。
同时由于各地的消费差异，消费者关注的兴趣点也有所不同，发展个人会员的途径、方法需要摸索，需要过程，短期内难以迅速实现会员数量的突破。
而从加盟商的心态来说，如果前半年或第一年看不到希望，看不到店面业绩的提升，是否还有信心继续合作，值得思考。
第三，白酒地方消费的巨大差异，对供应链体系是一个严峻挑战。
我们知道，白酒行业的品牌分布呈现高度的阶梯特征，真正的全国化品牌也不过寥寥几个。即使二线的大多数品牌，也仅仅是实现了泛全国化的布局。大量的三四线品牌，基本都集中在本省、甚至几个地级市销售。
这就导致白酒在各个区域呈现了典型的区域消费差异，几乎每个城市都有地方畅销品牌，而走出去就看不到。
举例说明，在河南省内店面销售的产品，很可能根本无法在省外其他店面销售。
而1919目前*值得称道的白酒行业*强大的供应链体系，在全国化扩张中，如何解决商品管理、采购、销售的总部与各省市分部的职能切分，如何因地制宜确定采销目标、活动推进、线上平台资源共享，如何整合不同市场、不同区域的厂商资源，如何基于厂家的窜货管理，来合理确定全国联采还是区域配送，都面临巨大的挑战。
第四，组织系统变革的挑战与风险。
随着战略合作伙伴的不断增加，对1919现有组织运营系统也提出了更高的要求。
从我所了解到的情况看，三月份以来，基于上市需求和全国化扩张，1919在不断地变革组织架构，从商品到运营都做了不少调整。未来管理全国分部、分店，可能需要更多的内部组织变革。
我们知道，任何一次组织变革的背后，都是内部运营流程、协同效率、管理决策、授权体系乃至内部利益结构的一次再分配。前瞻性的变革有助于推动效率提升，但如果变革过于频繁，有时难免会引发内部团队的人心动荡。
同时不要忘了，老板永远是变革的第一推动力。但在这场注定作为颠覆者的创新变革中，老板也不可能所有的决策都始终正确。
因此，1919在内部文化和机制上，需要解决的或者说防止出现的一个潜在隐患是，让老板不要“被”神话。
一旦神话化，所有的决策风险就可能系于一身，团队内部将会逐步形成对老板决策的惯性依赖，而逐步丧失自觉自发自动自主的思考和建议。
上市了，大家都在弹冠相庆。以此短文，予以警示。
【酒爷评论】
新三板的挂牌上市，将会促进1919转型成为一个将连锁超市、进口酒商店、酒类网上商城、移动终端、呼叫中心列为五大核心战略的平台，转身为集零售、仓储服务、配送为一体的零售商。在1919全国化、规模化这个过程中，动力、能力、方法论是关键的三个要素，表现出来就是老晋文中所说的四个要点。
其实，解决问题的*佳方法就是正视问题。
来源：佳酿网
