从2001年开始，郎酒集团掌门人汪俊林与郎酒就从来没有淡出过业内的视野。2001年到2012年，汪俊林带领郎酒从不足3个亿的销售额跃升至120亿;这十年间，红花郎品牌奇迹般的迅速崛起;2012年年底，汪俊林被带走调查;2013年，郎酒业绩从2012年的销售公司120亿跌至集团总计82亿;2014年4月汪俊林被传回归，处于“监视居住”状态。业绩也好、新闻也罢，不论是否愿意，汪俊林与郎酒凭借其在中国白酒舞台上所拥有的重要地位而无法低调。

　　从2012年12月13日，汪俊林被传因涉及李春城案被带走协助调查，与外界失联，到2014年4月21日被传回归，其间，汪俊林“消失”了将近500天，微酒记者通过大量采访，试图解密这近500天前、中、后三个阶段关于汪俊林与郎酒的种种传说。

　　500天前，汪俊林“以退为进”战略

　　写下“500天前”其实是不准确的，毕竟对于汪俊林与郎酒来说，2012年年底的风波来得非常突然。不过，在2012年，站在百亿大舞台上的汪俊林已经敏锐的发现了企业危机所在。在失联之前，汪俊林对郎酒的发展做出了部署。

　　2012年秋季糖酒会期间，红花郎存在较大库存的问题引起了汪俊林的高度重视。回归理性、回归品质、回归质量型增长——汪俊林在2012年写下了“以退为进”的策略，并明确提出2013年郎酒业绩保持120亿，与2012年持平。这是业内首家在所谓的黄金期里提出保平目标的企业。

　　采访中，微酒记者还注意到，2012年，汪俊林大刀阔斧的对郎酒的营销组织结构进行了重大调整。据知情人士透露，2012年9月份，汪俊林开始深入思考之前所独创的“事业部+办事处”的“矩阵式营销组织结构”在为抢占市场份额立下汗马功劳之后，是否还适应郎酒新的发展阶段的问题;10月份，汪俊林分别找全国大区经理和事业部经理谈话;11月份，以五大事业部为主体的“准公司制运营模式”取代了“矩阵式营销组织结构”。11个经理只选5人，对于任何一个企业来说，都是一项重大的组织机构和人事调整。汪俊林用3个月的时间完成了改革。

　　回归质量型增长、保平业绩、去库存、组织机构调整、营销落地、招聘、培养大学生，是汪俊林在2012年所强调的重要工作。

　　12月13日，汪俊林被传因涉及李春城案被带走协助调查。

　　500天中，汪俊林不曾“离开”

　　“始料不及的离开，让郎酒上下以及经销商突然陷入了恐慌、混乱的状态中，这样的状态持续了近4个月”知情人士告诉记者，“2013年，行业突然面临调整，加上老板的突然离开，坊间各种传闻不断，经销商的信心受挫，市场问题不断涌现，郎酒领导又有面临着不敢拍板做决定的情况。‘乱’是那几个月*真实的状况。对于大家来说，似乎都只能‘等’和‘拼’了。”

　　在遇到内外困扰的情况下，郎酒中高层人员只能用拼命跑市场的方式来撑下去。“2013年，郎酒集团副总裁、销售公司总经理付饶基本没有在成都停留，中国的城市被他跑了不止一遍，一个唐山的经销商不想做郎酒代理了，他听说后也必定前往做工作”。郎牌特曲事业部总经理陈建伟在2013年基本上每晚都睡不着，天不亮就开始跑客户、跑市场，在他看来，只能拼命了，要撑下去，给老板一个交代。因为他们都坚信，汪俊林一定会回来。

　　来源：佳酿网 文/微酒