皇城根下，天府成都，在这两座气息和格调完全迥异的城市中，一群互联网达人正进行着一项高效而“精明”的生意：打算用3到5年的时间把成千上万家白酒连锁加盟店洒向全国，同时把市场占有率提高到10%以上。

　　那些习惯了在饭桌上或者高档会所里做买卖的酒水生意人,并不喜欢这样的高效和“精明”。对他们来说，这种“破坏式”的创新显得有些“无礼”。

　　在过去一年半的时间内，被“冒犯”的酒水生意人多次举起“封杀”的魔杖，试图打击一下这些人的威风，并努力维系着被破坏的秩序——尽管显得越来越吃力。

　　而精明的互联网达人似乎并不介意以相互斗狠的方式刷新着存在感：挥师中原的1919酒类直供商城发出了“要么是敌人，要么是朋友”的战斗檄文;中酒网则撂出“一场只有我没有你的战争”的狠话;看上去有些低调的酒仙网，誓要把周年店庆变成酒类电商的“双十一”。

　　他们被追捧者捧上神坛，成为行业调整的救命稻草;亦被批评者打回原形，“酒类电商，不是神话，而是笑话”。

　　但无论如何，这个崛起于中国白酒行业深度调整轨道中的商业模式，以其“更低的价格，更扁平化的渠道和更精准的消费者把控”，为近乎于畸形的白酒市场带去了“靠近消费者，回归价值消费原点”的逻辑思考。

　　这种思考的核心问题是，“白酒到底是什么、应卖给谁、可以如何卖”?

　　模式之争

　　“在o2o这个词还没产生的时候，我们已经在做o2o的事情了，”1919酒类直供董事长杨陵江说，“2007年，1919接到了来自贵阳的一个订单，那是1919网络平台接到的第一单。”

　　在白酒行业浸淫7年后，杨陵江于2005年买下了1919的网络域名。自此，1919经过了三次重要的战略调整：2005年至2008年，主攻地面连锁推广并发力电话订酒业务;2008年至2013年，扩展包括电话、网络在内的全渠道推广;2013年以后，向平台管理商的角色转变，把控终端消费渠道。

　　就在2010年，以b2c为主导模式的酒仙网宣告成立。5年以后的今天，酒仙网更像是一个“酒业版”的京东：上游有将近500家酒厂供应商，下游有6大仓库配送中心，依靠第三方物流进行配送。

　　在酒类电商三巨头中，*晚成立的是中酒网，这家2013年7月才开始组队的电商，优势在于对线上的布局和移动终端的抢占。配送上采用“大店合作，小店加盟”的形式，对于普通的烟酒店等小商铺，加入“中酒连锁”品牌，统一完成配送和交易。

　　相安无事且各有侧重的三大模式在2013年迎来短兵相接的时代，“模式的优劣、发展前景和谁更适合酒类电商”等成为争论的焦点。当然，诸侯纷争必有合纵连横，3月份刚刚形成的“三国杀”局面很快即被打破，2014年5月，中酒网牵手1919引起业界哗然。

　　*大的争论在于，b2c和o2o这两种模式在成本控制方面的水平。作为传统电商的代表模式，b2c在运转初期存在着资本驱动的明显特点，因此“烧钱”就成为酒仙网背负的硬伤。而o2o模式就有了天然的优势。

　　对此，酒仙网相关负责人表示，“b2c模式解决的是消费者的计划性消费需求，而o2o模式解决的是消费者的即时性消费需求”。两种模式不同，硬性比较显然并不准确。

　　中酒网董事长赖劲宇表示，“只要相关产品有足够的毛利率，b2c模式仍然可以运作并产生利润，尽管这种运作会越来越艰难”。据了解，目前b2c领域酒类的毛利率为20%左右，而酒仙网提供的资料显示，“截至目前，公司已经连续盈利三年”。

　　电商的流量导入也是一项成本较高的工程，而且这项工程需要不断地重复，一旦停止，就有被遗忘的危险。从本质上来说，b2c的花钱买流量和o2o的花钱买用户在本质上是相同的，按照淘宝公布的数据，目前电商企业获取新客成本已经达到300元左右。

　　争论的结果是，三巨头都抛出了雄心勃勃的门店扩张计划，这些落地的加盟店一定程度上可以缓解酒类电商的流量压力：中酒网将在2016年左右以招商加盟等方式在全国布局10000家加盟店，县以上城市1小时送达;1919计划在2017年左右实现全国2000家门店的布局，“立即送”计划实现半小时送达;而借助“酒快到”拓展o2o业务的酒仙网要在年底之前完成全国2000多个县市的布局，9分钟送达。

　　酒类电商的这一发展模式和快速推进的地面扩张方式，理论基础在于，度过了十年“伪奢侈品”的时代后，白酒应该回归于价值消费，还原其快速消费品的本来面目。而在快消品行列，电商、超市、便利店等场所亦应该成为白酒快速销售的渠道。

　　这一理论基础得到了商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍的支持，在她看来，“随着部分白酒价格不断向下调整，白酒已经具备了快消品的属性”。水井坊董事长大米亦强调，“中国白酒应该回归其快速消费品的属性，并且主要在超市、大卖场等购物场所进行买卖”。

　　但白酒营销专家欧阳千里则表达了不同的观点。“快速消费品要求流转快、利润率低，白酒利益链条高，显然不具备快消品的属性。”欧阳千里指出，由于忽视了年轻消费群体，“白酒失去了成为快速消费品的氛围和基础”。

　　“中低端酒在产品特性方面具有一定的快消品特征，适合适度分销的方式”，白酒营销专家赵义祥表示，“但互联网电商只是一种渠道，渠道是不可能改变商品的属性的”。

　　关于酒类电商模式及其理论基础的争论，实际上抛出了“白酒回归消费价值”的命题。尽管命题的破解尚无统一答案，但“白酒告别伪奢侈品，以基于市场的方式回归普通消费者”已成为共识。

　　经销商站队

　　今年4月，邓涛成为1919新合作模式的首个合作者。他“支持1919创立的独特商业模式，也做好了三年不盈利的*坏打算”。在他看来，一种新的商业模式需要应对不断变换的市场检验。

　　但出乎他意料的是，他新合作的直管店运营两个月，月均营业额20万，毛利在4万左右，第一个月即实现盈利。

　　与邓涛一样选择与酒类电商合作的还有来自北京丰台的蒋爱国。2013年因“团购业务减少，陷入经营困难”的蒋爱国选择加盟中酒网，“费用低、商品全”是他看重的首要因素。

　　蒋爱国说，经过2013年的行业调整影响，“*难过的不仅是利润下降，还有销量下降，小烟酒店或经销商面临倒闭的状况，很多商家都转行了，不做酒水了”，而现在，他们看上去“更像一个正规的酒类连锁店铺”。

　　这两个例子在一定程度上代表了相当一部分经销商在过去一年多所经历的故事。他们是不幸的，繁荣时代的终结让他们陷入到一种艰难的困境中;但同时，他们又是幸运的，至少他们还有自我救赎的机会。

　　在过去的黄金十年，中国白酒寄托在不断膨胀的经济体和“三公消费”规模上，形成了一种“全民卖酒，躺着都能赚钱”的畸形市场。整个生态链条都建立在“勾兑、关系”的基础之上，连白酒的涨价都“在行政干预的旗帜下变得毫无道理可言”。而如今，“这种容易寄生的土壤正在被退去的潮水一点点带走”。

　　赖劲宇说，随着三公消费的打压，原先基于政府关系的团购业务已经很难恢复，“禁止消费者自带酒水违法”被越来越广泛地接受，餐饮行业的白酒销售渠道也将受到冲击。

　　“只有退潮之后，才知道谁在裸泳”，而对那些“裸泳”的经销商来说，他们很可能连救赎的机会都没有了。

　　赵义祥分析指出，传统经销商分为两种：一种是完全的“关系户”，以官员亲属为主，依靠于政府的关系经销白酒，特点是“无专业团队、无专业门店、无实际资产”，这些人将会被*先淘汰;第二种是有经验的团购商，依托于自己的苦心经营，建立了较好的人脉资源和政商关系，“他们还有调整的机会”。

　　白酒行业渠道具有多层级的特点，酒厂和大型经销商往往不会直接和消费者接触，而以o2o为主要模式的电商则强调与消费者直接接触，因此酒厂和大型经销商直接转型做o2o的难度很大，这就给了中小经销商灵活选择的机会。

　　据瑞银证券发布的数据显示，2013年，中国o2o市场规模超过1700亿元，未来两年，有望翻一番，中国移动网民规模也将从2013年的5亿增加到2017年的7.5亿。本地o2o的市场潜力可见一斑。

　　对于处于调整轨道中的经销商来说，除了o2o市场的规模，他们更看重的是各家电商平台在商业模式方面为自己带来的利益点。

　　尽管目前“实体店的商品销量仍占1919总销量的9成以上”，但在杨陵江的规划中，未来将转型线下门店的平台管理商，“供应链服务费和店面管理服务费将超过商品销售额”。

　　在1919规划的直营店合作模式中，合作伙伴将拥有门店100%所有权及门店毛利收益;而1919就像香格里拉、如家等酒店管理公司一样提供运营服务，对合作门店进行全面运营直管，每年收取固定管理费。

　　但故事并不都是这么美好，对于大部分经销商来说，“上压下挤”是他们所处尴尬处境的真实写照：一方面，上游的酒厂是其主要货物来源，一旦他们倒向电商，将会面临酒厂严厉的处罚;另一方面，如果他们对新生网络销售渠道置之不理，将在区域市场竞争中处于不利位置。

　　2013年以来，包括茅台、五粮液在内的多家酒厂的经销商都因低价甩货遭到酒厂处罚。酒厂的强势并不止于此，包括1919、酒仙网等电商在内，都遭到过酒厂的封杀、处罚。

　　对于邓涛和蒋爱国而言，尽管已经拥抱互联网，但他们内心仍然“矛盾且纠结”。他们所担心的是，“各家电商针对经销商的政策是否会变化，收取的服务费用是否会每年增加，一旦未来电商变成和酒厂一样强势，加盟经销商的利益如何保证”。

　　这意味着，如何处理与传统经销商的关系，也是酒类电商面临的难题。中信证券发布报告指出，“o2o是对下游渠道的创新，因此*容易触动原有渠道的利益。企业应做好自身定位，既不应与下游经销商形成直接竞争关系，也不应该把o2o看作是打折的工具”。

　　如果说选择电商模式是白酒价值回归的逻辑起点，“