“商源”20年发展史，就是一部企业变革史，“商源”在变革中壮大，在变革中成长。

　　正所谓：变则通，通则久。应对危机，需要有敏锐的感知意识，更要拿出超越自我的勇气和魄力，从而锻造出与时俱进的创新能力，在实现超越的同时，引领潮流，成就未来。
　　商源20年变革启示

　　在成功扮演了批发商、品牌运营商、渠道整合商、供应链增值服务提供商四重角色之后，今天的商源将角色再次定位为“供应链平台服务和价值链整合提供商”。这是商源成立20年以来的第四次“角色转型”。如果我们将每一次“转型”理解为“战略升级”，那这就是“商源”的第四次“上行”。

　　过去20年，在“大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼”的酒业，驱使“商源”不断“谋变”的动因是什么?

　　在“商源”建业20周年之际，面对产业深度调整的关键时刻，通过对“商源”再一次深入剖析,希望能够给当下陷入困顿与迷茫的中国酒商们带来一些启示、找到未来的方向。
　　商源酒业大商

　　“企业变法”试验田

　　2014年，超级酒商“商源”进行了第四次战略升级。首先是明晰了品牌的双核战略：产品品牌加渠道品牌。其次，对“久加久酒行连锁”进行了重新定位：渠道品牌化、品牌公司化与公司连锁化，环环相连，构建一个整体。同时，其角色也有了新的定义：从过去的“供应链增值服务提供商”，升级为“供应链平台服务和价值链整合提供商”。

　　在酒业如“百尺竿头”的“商源”，每一次变化，都将诞生一个新的高度。而在这一轮新的变化中，“商源”有了更为开放的心态和长远的考量：例如其对“久加久”的“品牌公司化”定位，其目的在于通过更多合伙人的进入，实现公司化运作。而“渠道品牌化”定位则是一改过去的销售为主导，变为与消费者的沟通为主导。另如其对“供应链平台服务和价值链整合提供商”角色的升级，“商源”提出让合伙人赚钱，“商源”赚未来的理念。

　　这一切的基点，均源于“商源”不变的理想——打通产业链。

　　目标的实现，永远是过程累积的结果。“打通产业链”是“商源”早在2009年就已经提出的理念，甚至在更早，董事长朱跃明就将其作为一种治企的终极理念和使命。可以说过去这一“打通产业链”的目标，是为了摆脱经销商角色局限，为了在上游拥有更多话语权、下游拥有更多的市场控制权。但在当下，再来审视“商源”的这一理想，看得出其有了新的企业愿景：通过打通产业链，*终打造一个全新的商业生态圈。

　　这一种提升实际也可理解为“商源”战略的新重心：平台战略。其精髓正是基于现有平台，整合资源，构建多方共赢的平台生态圈。

　　回顾“商源”近20年来的几次重大战略调整和角色转型来看，这一次战略升级看似“微调”，但意义重大，因为，这预示着，“商源”正在迈出纯粹的“酒商”角色，转身“平台生态圈”的大战略时代。

　　这一点，与当下酒业市场大行其道的“平台化”思维竞相印证，但仔细观察会发现，“商源”实际上多年前就已迈出今天的这一步。

　　早在2008年，“商源”出于对上游生产厂家终端难以直控、下游经销商优势品牌资源难以高效整合;以及“商源”自身战略升级需要，提出了“供应链平台”战略。并为此投入数亿元构建物流体系，并计划以物流平台为基础，帮助上游厂家解决整个供应链中鞭长莫及、但又不可或缺的核心环节(诸如配送、仓储等问题);而在流通渠道层面，则帮助经销商破解采购解决方案、资金解决方案、管理解决方案等市场营销重大难题。

　　再一次观察“商源”的发展历程，可以发现，过去的20年里，从批发商、品牌运营商再到渠道整合商，乃至供应链增值服务提供商，正是经过这些角色的层层历练，“商源”从金字塔底部开始，充分了解每一个角色的“痛点”，才能在不断的变革中，投入巨大成本，付出极大精力，*终探索出了一条行业瞩目的“商源模式”，并*终完成了对酒类流通领域的前瞻性引领。

　　因此，在2011年本刊专题文章《变与不变，商源之鉴》一文中，我们对“商源”的理解是：“商源”的发展史，其实就是一部企业变革史，“商源”是在变革中壮大，在变革中成长。

　　正所谓：穷则变，变则通，通则久。应对危机，需要有敏锐的感知意识，更要拿出超越自我的勇气和魄力，从而锻造出与时俱进的创新能力。

　　这正是行业对“商源”的一致共识：唯变不破。

　　变，是“通”，也是“痛”。在过去的两年时间里，酒类行业经历了30年来*为巨大的调整和变革。在这次调整中，“商源”不仅敢于“归零”，更敢于果断转身，再一次体现了其“唯变不破”的企业特质与“善于应变”的商业素质。

　　大道至简，行则难。在中国浩荡的“酒商”群体中，如“商源”一样，能够在调整与转型中，善于创新，敢于突破，并取得跨越式发展的企业，实属“凤毛麟角”。

　　因此，了解商源的一个基点便是——商源20年，如何将“企业变法”演绎至极致?

　　来源：酒业财经 作者：王科