深耕细作是渠道根本
　　前面谈到了市场战略和定位是渠道建设的伏笔，如果只是单纯的谈渠道建设，而忽略前两者，并不能从根本上解决中小企业渠建设中的问题。一个错误的市场战略和定位不明的产品只会在莽撞的渠道建设中，错的更远。
　　中小企业的渠道建设面临的问题，主要有以下几种：
　　（1）渠道究竟该怎么建；
　　（2）渠道开展难，如何打破；
　　（3）渠道的控制和管理如何搞。
　　问题一解决方案：审时度势，合理布局
　　饮料企业的产品大都不是能与消费者直接见面的。有两种选择自建渠道和找渠道商。自建渠道并不适合中小企业的实际。一般自建渠道只局限于上升区的企业，用于渠道商的管理，设立以大片区的分公司或办事处；一般的中小企业不得不面临的状况是以渠道商为主，而渠道商又分为多种，究竟那种方式适合中小企业实际。
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　　成长期，以城市总代理或区域代理的方式。
　　处于成长期的中小企业一般都缺乏渠道建设的费用，而且产品的销售一般也局限于以企业为中心的区域市场，一般的市场半径都为一省之内，不需要多层次的渠道结构。此时成立专门的市场部门，以管理市场，并在区域市场的核心选择总代理的，一个城市设立一家比较合理，设区城市可在总代理下设立区代理。既便于管理，也符合市场规模需要。如采用多家经销商共存的局面，将不利于对市场终端的管理。与总代理达成市场开发协议，即既是本地区的总供货商，同时也负责本区域的市场活动，在产品配送、市场销售目标、下级返利政策、宣传上由总代理负责。
　　这样企业可在现有市场上按城市各安排一名市场代表，多个小城市合并安排一名市场代表。由市场代表负责总代理的监督、城市内的经销商协调、竞争对手的情报收集，一旦市场总代理的经营出现异常，可随时向市场部反应，培育一批大的经销商，在适当时候，选择更为合适的总代理，按市场的深耕程度考核市场代表的业绩。
　　市场代表帮助总经销商以区、乡等下级渠道的建设，设立完整的数据的系统，实时统计*新的销售数据，促进物流在各经销商、零售商之间的效益*大化，*大限度促进产品的铺货。
　　比较而言，中小企业更喜欢的以进货、出货为直接贸易，或多代理商的格局，既不能有效管理，也不是了解市场真实状况，也不利于企业未来的渠道控制。
　　上升期，以省级总代理和省内大区域下多代理竞争方式。
　　在企业成长初期，在局部市场取得稳定的情况下，应积极开展外围市场的开发，成立市场部的专业开发小组。负责招商、渠道建设的工作。以省为单位向外扩散，设立省级总代理，由省级代理负责省内的市场开发，而在各城市间设立大区域代理，以大区域代理的负责多个城市的市场开发，而在单个城市的globrand.com总代理模式可转化为多个经销商或代理商模式，使之间的开展竞争，按市场贡献提供不同的返利政策。