在白酒深度调整期，经销商面临着库存压力大，返利要不回，产品卖不动等困难，他们该如何面对这些挑战呢？又在如何思考及应对？湖南新鸿基贸易有限公司（以下简称新鸿基）作为湖南本土渠道大商，背靠湖南华欣集团这艘航母，在这场调整中就苦练内功，走出了一条自己的转型之路。

　　练内功：“品牌制”转型“区域制”

　　在面临行业大考时，新鸿基手握名酒品牌，原来以“品牌事业部”驱动的模式因为高端白酒的“断崖式”下跌而遭受动销难、利润少、渠道掌控弱等尴尬局面。

　　在过去行业形势上行的环境下，根据品牌划分的组织机构，即一个人管理该品牌在全省的市场运作，并没有显示出它的弊端。不过在渠道利润急剧压缩的压力下，原有渠道模式低效的弊端暴露无遗。

　　对此，湖南新鸿基贸易有限公司执行总经理黎志伟表示，“如今的市场需要精细化耕作，‘品牌制’显然不能适应新环境。一个品牌在全省运作都由一个人管理的话，难免顾此失彼，很多区域兼顾不上，无法及时掌握市场信息，做出应变；尤其是现在公司渠道网络逐步拓宽的情况下，品牌制更不能符合精耕市场的要求。现在新鸿基先要完成内部组织结构调整，由品牌制向区域制转变。”

　　据记者了解，新鸿基从2013年开始，已经在摸索“区域制”模式的转型，到 2014年初，已经逐步完成由品牌制向区域制的过渡。

　　至于区域制模式，即将湖南市场划分为五个区域，每个区域由相邻的 2-3个地级市组成，并成立五大事业部分别管理。在区域制的基础之上，再根据市场销售比重，划分品牌制，由区域经理负责某一品牌在该区域的运营工作。甚至在重度消费区域还要在品牌制的基础之上细分出渠道，团购、酒店、商超和名烟名酒店等相互分开，有专人负责某一渠道的运营管理。

　　由品牌制转向区域制，对于新鸿基而言，既能明确团队分工，做到区域责任到专人，品牌责任到人，渠道管理责任到人；又利于直控终端，及时掌握终端客户和消费者客户信息。

　　新鸿基在湖南市场从品牌制向区域制的转变，一方面是为了渠道扁平落地，一方面是在组织架构上理顺了市场精细化操作的路径，另一方面组织结构的下沉有效提高市场效率。

　　转重心：从服务渠道到掌控终端

　　在名酒品牌驱动下，新鸿基原本只需要对下级分销客户负责；而在完成“区域制”布局之后，同时以自身资源“笼络”优质分销客户成立平台商模式，直供终端客户，以压缩渠道层级保障下游客户的利润空间。而对于新鸿基来说，构建出“平台商——终端商”的两级深度分销体系，在此基础之上逐渐将服务的重心转移到终端客户，进一步掌控终端。

　　据记者了解，新鸿基在调整转型的过程中，首先将目光转向下游资源建设。新鸿基通过“放开”名酒品牌资源，纳入核心客户共同成立平台运营，保证分销商和终端商的稳定收益，不压货，同时还帮助终端商做品牌推广、产品体验和消费者拉动工作。

　　原来产品是厂家流向总经销，再分向一批商、二批商*后到终端商；而现在新鸿基以区域总代理身份牵头搭建省级分销平台，和核心客户一起在湖南市场独立运作。值得一提的是，这里面的“核心客户”可以有双重身份：既是平台全省运作的利益分享者，又是区域市场的经销商，享受应有的政策支持。

　　从“粗暴”的产品代理分销到市场精细化运作提升渠道效率，新鸿基以自身在通路的价值建设，以掌控终端的深度分销体系进一步稳固了渠道话语权，从而也增加了在上游的话语权。

　　抓机遇：“抄底”酒鬼酒

　　依托名酒，新鸿基虽然可以区域为王，但遗憾的是在酒业“黄金十年”并未乘势走出湘酒市场去布局全国。不过，作为酒业洗牌期第一个“中枪”的酒鬼酒，从“塑化剂”风波伊始便饱受打击，除了业绩的大幅度下滑以外，在资本市场更是被“戴帽”，有退市的风险。

　　其实，酒鬼酒的现状也为下游有实力的渠道商提供了机会。因为酒鬼酒虽然提出了深耕湖南本土市场的战略目标，但是依靠酒鬼酒自身的团队实力，难以短期实现这一目标，再加上资本市场的压力，酒鬼酒亟需借助下游优质大商的渠道深耕能力，短线是完成业绩增长，长线是达到区域深耕称王。

　　酒业的洗牌让上游核心资源的门槛有所降低，包括新鸿基等大商也瞄准这一“抄底”的机会。某湖南经销商告诉记者，“其实双方的合作早在去年就在坊间传开，只是迟迟未能敲定；这里面不无为利益分配权而博弈的因素。”

　　而*终在今年1月，双方的合作才一锤定音。这对于新鸿基来说，“抄底”酒鬼酒既可以借助酒鬼酒全国化品牌基因去布局全国市场，走出湖南；又可以利用名酒品牌资源进一步完善下游网络渠道，可谓“一箭双雕”。

　　不过，总的来说，新鸿基作为传统大商，能在酒业洗牌期抓住上游核心资源，与因渠道价值而产生的话语权是密不可分的。

　　本文节选自《新食品》杂志改版后第一期“独家”栏目，查看完整详情请关注《新食品》杂志！来源：糖酒快讯