何曾几时，在快速消费品领域，以个体经营为主的经销商群体被称之为流通领域的脊梁，是商品经济活动中的主角。可现如今，主角变成了配角，原因到也不复杂，一个是外因的变化，一个是内因的不变化。我们先来看外因的变化：上游的厂家开始掌控市场，下游的终端被越来越多的被ka类终端取代。而内因呢，则是许多经销商还固守着早期的经营理念、市场理念和管理方式，没有根据外部大环境的变化而作出及时的调整与进步，导致了经销商由流通领域的中间经营主体变成了流通领域的配送商以及市场服务商，呼风唤雨玩转当地市场的日子变成了回忆，赢利能力急剧下降正在困扰着每个经销商。明天的路又在哪里几乎成了每个经销商都在思索的问题。

　　危机就是转机，也有些经销商冷静的分析当前局势，换个新角度来寻求问题的解决之道，就是把经销商群体组织起来，整合成团体力量，在事实运行中确也解决了不少问题。笔者探访过数位这类经销商群体的组织发起者，整理些关于经销商组织方面的资料，在此撰出，以供有兴趣的经销商朋友参考。

　　首先我们来看单体经销商所面临的各类问题：

　　1. 信息塞闭

　　许多经销商的信息来源很有限，没有相关的渠道来给经销商提供充足的信息，尤其是与当前生意有密切关系的行业资料资讯，且因为每天的生意大都要亲自照看，读书看报的时间也少，有通过互联网获得信息的就更少了。对许多市场趋势的新变化方向缺乏及时有效的行业咨讯，只能习惯的依据个人的经验积累来做出判断，经常导致出现方向性错误。

　　2. 对ka卖场对话不平等。

　　经销商绝大多数都是做单个供应商的名义与ka卖场进行谈判，手头所掌握的商品筹码有限，且谈判经验也比较有限，容易被卖场逐个击破，沦为ka卖场压榨的对象。

　　3. 与政府对话地位不平等

　　这两年一但出点商品质量事故，*倒霉的可能就是经销商了，往往地方政府一紧张，把相关问题产品进行全部封存扣压，让经销商们损失惨重。例如安徽阜阳的奶粉事件，许多地方政府在处理这类产品事故时，直接杀到所有奶粉经销商那里，不管三七二十一，把所有的奶粉全部封存扣压，然后再进行调查处理，导致大批正规奶粉经销商深受其害。并且在出现政府部门误判误罚的情况后，经销商的申诉也很麻烦，或者直接被剥夺申诉的权利，或者是得付出高昂的申诉成本。即便是这样，也很难保证是否能得到合理的裁决与赔付。

　　4. 厂家关系的处理

　　目前在绝大多数地区，厂家与经销商都是单线联系，若是合作中出点负面事故的话，由于厂家实力和智力资源都要比经销商大许多，往往也是经销商吃亏的多、并且，厂家还可以很从容的在当地再找家经销商，继续做他的生意，吃亏的经销商也只有望洋兴叹了。

　　5. 各自为战

　　区域经销商群体之间的交流普遍不多，大多是各自为战，许多信息和资源也就得不到共享，许多经营性成本都是各自重复支出，自然也就很难获得之间的配合与提高，容易被外部力量（厂家，ka卖场，政府部门等）所轻视。并且由于经销商之间的沟通不够顺畅。容易发生误解，导致经销商之间的恶性竞争加剧，损伤各自的利润。

　　现在有许多经销商也了解咨询、培训的重要性，也很需求有专家能对经销商在发展战略规划方面进行指导，但是由于咨询公司的收费较为昂贵，单个经销商很难承受的起，厂家的一些经销商培训服务又带有很多的倾向性，有针对性实用价值的其实不多。

　　7. 地方黑势力的干扰

　　在许多地方，个体经销商就意味着有钱的个体户，自然会招致一些地方黑势力前来动手动脚，许多经销商削尖了脑袋想方设法弄个地方政协或是人代的帽子，更多的目的是为图个自身平安，毕竟是单体组织，只有自己想办法抱自己平安了。

　　8. 人才吸引的问题

　　经销商的发展离不开人才的引进，但单个经销商所能给人才提供的舞台和薪酬都比较有限，且还存在一定的管理难度，加之单个经销商也很难吸引到人才，造成了许多经销商对人才方面存在着：请不来，管不好，留不住的问题。

　　9. 获得金融业的支持

　　资金和金额机构的支持是经销商业务发展的基本保障，目前商业银行贷款的大多还是集中在公对公，经销商多为中小型公司，单个经销商的贷款难度较大，所需要的担保也是个问题，无奈之下，许多经销商只得付出数倍银行的利息从地下钱庄设法获得贷款，自然是要增加不少经验成本。来源：中国国际啤酒网