多年前，青岛啤酒提出了“换手理论”，即先用“右手”开拓国内市场，用稍弱的“左手”做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，再用右手做大国际市场。曾经，在国内市场青啤也有些慌乱。上世纪90年代中后期的大收购，就让青啤一度消化不良。
　　那时候，青啤走的是外延扩展法，强调外延扩张，强调对增量资本的投入。通过在大陆、香港两地上市，借力资本运作走增量资本扩张道路。这也是中国经济过去20年的发展模式。通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量，这样做的不良后果就是导致经济过热，企业被迅速催肥。
　　这种模式在经济起步初期有特定意义，可以使得经济总量迅速做大，企业规模快速成长。但是在扩张达到一定规模后，效益和产出存在一个拐点，因为资本化的收益是边际效益递减的。在这里要区别两个概念：增长与发展，二者处于边际效益递减曲线上的不同位置，投入与产出的对比的差距比较大。
　　青啤的成长过程很明显地说明了这个问题。2001年，青啤前掌门人彭作义意外去世，彼时的青啤正处于猛烈收购扩张后的消化不良状态，需要由内到外整合。青啤吃得多，却不见有多壮实。此后几年，竞争对手雪花啤酒的产量渐渐追上了青啤，并且随即反超。
　　金志国接手青啤后，青啤开始调整，他要将一个“小土豆”整合成一个“大土豆”。有内部的品牌与产能的整合，也有外部的投资方入驻。整合时期的青啤进行了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100多个品牌到“一个主品牌，三个副品牌”；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。
　　须知，市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这*终会产生一种“强链合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。
　　在外部，青啤又牵手了国际啤酒巨头。2002年，美国*大啤酒制造商ab啤酒（安海斯·布希公司）成为青啤的战略投资者。ab啤酒带来先进的市场管理、公司治理模式、生产技术等资源，使青啤的核心竞争力和盈利能力大为提高。
　　早在彭作义时代，青啤就明确了建立国际化大公司的战略目标，企业有一套战略管理体系和流程以及配套的企业文化体系。但什么是国际化大公司，怎样成长为国际化大公司，描述既不清楚，也不确切。虽然想进一步做大做强，青啤面前却总是横亘着一道巨大而无形的障碍。
　　对青啤来说，ab啤酒的进入，其先进的管理经验与模式远比带来的资金更具诱惑力，这其中*让青啤受益的是更为精细化的管理模式与生产操作流程。长期以来，青啤无论从原料的筛选，还是到发酵酿造的各个环节，都有一套完整严谨的操作规程。但是，在与美国ab公司的实践交流中，青啤发现，ab啤酒的操作规程远比他们做得更细。
　　资本的国际化之后，青啤从品牌上溯到营销、生产，都有了国际化元素。借助国外投资者的支持，青啤迈过了资本投入边际效益递减的拐点，大步地进入了全球啤酒行业前十。
　　事实上，国内市场上充斥着诸多中外品牌，本身就是一个国际化的市场。而且，就竞争的程度来说，国内市场也比海外市场有过之而无不及。这正是青啤“内向国际化”的右手动作，其效果令人为之侧目——连续多年稳居行业领导者之位。尽管当前整体规模并非行业第一，但其净利润和吨酒利润却一直领先于同行；同时，企业的系统竞争力、国际化运营能力也飞速提升，从而被业界人士和资本市场所肯定。
　　一个在中国市场都难以立足的公司，往往也难以征战欧美，在成熟市场占有一席之地。如同投资区位选择上的由近及远，投资规模上的由小到大，不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项：比如先出口，后投资；先合资，再独资；先小规模新建，再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学。