对于重回行业三甲位置的追求，古井贡酒似乎一直没有放弃。

　　早在2007年，在王效金事件之后，曹杰主持工作之时，亳州市政府就对企业明确提出，在“3到5年内，古井集团要进入白酒行业前三名。”

　　也是在这一年，古井集团新的经营团队成立，提出了“回归与振兴”战略，要求经过三到五年奋斗，使古井回归白酒主业，古井贡酒回归高端品牌，重回中国白酒第一阵营，并提出了“打造中国*好的白酒企业”的愿景。

　　到了2010年4月，余林出任古井集团掌门人，很快便提出了一个“跨越式发展”的目标，并提出要在2012年拿下50亿，“十二五”末实现营业收入100亿的目标。一年后，正式提出了“跨越100亿，冲向前三甲”的战略目标及实施计划，开始了一次史无前例的大跨越步伐。

　　2014年，白酒行业进入了一个深度调整和市场恶性竞争的阶段，梁金辉接过古井集团帅印后提出“拿下一百亿，冲向前三甲”，复兴“中华第一贡”的宏伟目标。这一年，古井贡酒在全行业全线下滑时实现了量价齐升、稳中有增，在白酒上市公司中营收排名升至第五，稳居徽酒老大的位置，是老八大名酒中少有的逆势增长者之一。

　　所以，很难说，这次的行业调整对古井贡酒来说，是好事还是坏事。

　　毕竟，行业的周期性下行和市场的动荡让企业的销售模式不得不做出改变，利润和效益也持续性下滑；然而，这次调整又成了行业重新排座次的一个机会窗口，也使得古井贡酒有了契机重新进入到行业一线阵营之列。

　　那么，重回三甲之列，古井有没有戏？

　　再回首“三甲殊荣”，已是20年前岁月

　　谈古井贡酒的“三甲殊荣”离不开一个灵魂人物，就是王效金。

　　1985年，王效金进入原亳县古井酒厂工作，后被提拔为厂长。他采取“负债扩建”的方法，赶在竞争对手之前实现了规模化生产。

　　1989年，由于受宏观调控影响，白酒业一片萧条，时任公司董事长的王效金果断推出“降价降度”策略，让白酒价格由市场来决定，而非政府定价。古井酒厂成为当年各大名酒中唯一效益没有下滑、并一跃成为全国工业企业500强的企业。古井酒厂开始进入高速发展期，逐渐成为白酒业翘楚。

　　1996年，古井贡酒被推向资本市场，上市募集资金达4亿多元。1997年，古井集团白酒利润达3亿多元，达到了当时的历史*高水平。2000年以后，古井集团发展进入了平淡期。

　　就是在古井到达*辉煌的1997年，企业已经成为行业名符其实的“探花”，在这一年，依靠广告制胜的“标王”秦池几乎是在一夜之间崩溃，但古井集团却达到自己的辉煌。在之前的六年里，除1996年被泸州老窖抢占第三外，古井集团一直牢牢占据行业第三位置。

　　也是在这一年，后任曾接替王效金担任过集团董事长的曹杰进入到古井集团，准确说，他也是被王效金从政府部门“挖过来的”。

　　2003年开始，古井贡上市公司连续亏损，古井被给予退市风险警示。在企业惨淡经营的同时，古井集团又连续遭遇国企改制的国有资产管理层收购(mbo)叫停、巨额逃税风波等波折。

　　到了2007年，新班子上任之后，提出了要“回归到主业白酒，回归到曾经的高端市场，回归到古井在白酒行业的应有位置，做中国*好的白酒企业之一”的“回归与振兴”计划，并大力提倡“简单、干净、和谐”的内部人际关系，重新塑造企业文化。

　　古井贡的机会和优势在哪里？

　　古井的率先破局明显早于行业大的环境复苏，这无疑是古井*大的优势。客观来讲，当下行业形势的调整也给了古井弯道超越的机会。

　　如果没有这次全行业整体性的大调整，古井的跨越之路会走得异常艰难，因为所有的企业都在猛烈地往前冲，企业间比的无非是规模、促销投入和对市场的占有程度。而现在，竞争的维度已经拼到了技术、企业文化和内部企业管控，甚至延伸到了后续的消费者体验服务和购买跟踪环节。

　　说实话，如果没有外部环境剧变带来的行业调整引发曾经跨进百亿阵营企业的掉队，古井贡的赶超不会这么轻松。

　　品牌层面：

　　今天的古井贡酒，已经超越了传统“贡酒”的含义。在传承酒神曹操的历史文化内涵之下，古井贡酒也赋予了其更多的时代特色。

　　而“老八大名酒”的品牌积淀也是古井贡酒赖以持续发展的前提和基础，曾有观点认为，在经历了王效金时代剧烈动荡之后的古井贡酒之所以能短时间内实现恢复，抛却古井人的辛勤努力之外，“老八大名酒”的光环居功至伟。

　　云酒头条获悉，目前，年份原浆5年销量已经超过了献礼版，成为年份原浆系列的超级大单品，表明其产品结构升级顺利完成，而省内市场的继续精耕加上河南、江苏及北京等外埠市场的扩张，公司正逐渐走向泛区域化大市场，迈步全国化品牌之列。

　　人才队伍：

　　2013年，古井贡酒借鉴行业和国际制造业的先进管理方法，提出了独具古井属性的“135精益质量”管理模式。“135模式的落脚点在于精益质量五项行动，体现在工作的点点滴滴，易学易行，处处可实施。

　　在谈到班子建设时，梁金辉要求，要建章立制、规则行事，按现代企业管理方式规范行为；尤其是管理人员要率先垂范，做好榜样，坚持“三省吾身”，做到“疑惑不过夜，心中不留痕”，不断提高自己的思想觉悟、业务能力和团队建设水平。

　　目前，古井贡酒拥有技术人才800多人，其中高端人才30余人，并以高端人才带项目的方式不断提高技术骨干和技术能手的操作水平。

　　模式创新：

　　目前古井集团正在实施5.0战略，即建立前端引流、中端体验、末端结算的新模式，对公司全部产业进行一体化打造。

　　梁金辉表示，5.0战略下的古井，就是以新的商业模式融合传统产业。在前端、中端、末端的各个环节，全盘考虑用户的感受，将以人为本的用户思维贯彻商业模式的始终。同时以5.0战略为支撑，全力打造智能企业，要把互联网和大数据作为管理工具，让企业运营更为高效。

　　云酒头条调查发现，自2014年开始，随着安徽市场消费升级的继续，古井年份原浆献礼版和5年在安徽市占率进一步提升，也是在2014年年初开始，古井已经成为基本面率先见底的白酒企业，其2014年收入增速和净利润增速都领先于整个行业。

　　而在这种5.0的创新模式带动下，无疑为古井贡酒持续性前进提供了动力。所以，这种领先优势并不是昙花一现式的存在，可以说，从2014年至今，三年左右的时间，古井贡一直保持着这种领先状态，也正是这种超常规动作甚至吸引了茅台高层的到访学习。

　　梁金辉的坚守和坚持

　　任何一家企业，大boss都是*有能量的发动机，在古井作为大boss的梁金辉可谓是动力强劲、能量满满。

　　在1997年，古井达到历史中的高点之时，梁金辉还是古井集团的宣传广告科科长，或许正是经历了那个时代的辉煌也就会催生对往日莫名的思念和朝拜。

　　于是，往日的荣耀、岁月的磨砺、迟来的机遇加上行业的惨烈、环境的不利都在其20多年的从业经历中狠狠地为他烙上了狼性的一面。

　　很多人认为文人出身的梁金辉骨子里是儒雅和谦逊。实际上，他后天迸发出来的凶猛与狠劲、主动出击和快速应战的能力才是他更加本真的面目，而这种能量放之整个行业，也基本上无人能及。

　　在潜意识里，梁金辉有一种潜移默化的末日感和危机感，似乎唯有成功（冲刺百亿、回归三甲）、持续的成功才可以报复岁月对他青春的剥夺、可以挽回古井贡曾经遗失的尊严。

　　绝大多数企业的发展史及其公司文化，都会有领头人阅历和性格的的投影，华为、娃哈哈是这样，茅台、五粮液是这样，古井贡也是这样。对梁金辉这一代人来说，他们对自己的狠远远超出了他们对团队的狠——这代人对自己的狠是源于他们年轻的时候，时代对他们的狠；而他们对团队、对企业、对社会的狠则是源于这代人对纪律的强调、对规则的坚守、对权力的区隔和对创新的渴望。

　　正如梁金辉所言，“白酒行业需要主动适应我国经济发展新常态，行业调整真正需要的不是小修小补，而是破茧重生，重塑未来。我们必须避免盲目乐观和丧气悲观两种危险的态度。”

　　古井贡酒还有哪些短板要补长？

　　面对百亿这个“小目标”，古井贡还有哪些工作要做呢？

　　1.股权激励前提下的混改

　　安徽省的国企改革进程走在全国前列，近年来数家上市公司率先启动改革方案，古井在公司层面上一直未有实质性的管理层激励举措。古井集团对未来两年实现百亿目标信心十足，而股份公司是实现目标的绝对主力，中泰证券研究认为古井作为徽酒的名片象征具备一定的改革预期。

　　此前，曹杰主政下的古井集团曾推进过改革措施，主要目的就是股权的多元化变革。事实上，从2002年起，古井集团就开始酝酿企业改制。上一次的改制是在2007年上半年，但经亳州市人民政府研究，公司控股股东古井集团100%国有产权转让工作被终止。

　　古井贡酒在2015年也曾公告称，亳州国资委已将控股股东安徽古井集团40%的股权在合肥市产权交易中心挂牌转让，挂牌价格为4.65亿元。不过，迄今为止，古井贡酒在改制路径上依旧是有说法无落地动作。

　　2.销售费用高企，利润率不足

　　从渠道模式来看，古井贡酒大部分费用于终端大规模陈列、经销商人员费用支持等，这些费用投入比例在市场竞争较为激烈的大众品市场短期难以降低，否则营收增速面临更大的压力。

　　研究观点认为，从商业模式来看，古井贡酒更加注重渠道的费用投入，但是在产品力为核心的时代，公司的投入产出下降是必然。云酒头条认为，过重依仗渠道的推力、过高拉空品牌的张力是企业消费费用高企的主要原因。

　　相比于口子窖看，其区别于古井贡酒的模式在于，其渠道费用已经包含在总经销商的价差中，公司能够做到产品的正常陈列即可，无需终端的