2010年是白酒行业的“拐点”，未来十年，白酒行业进入调整与整合期，高速增长势头将会放缓——这是白酒行业竞争较量的必然性。
　　市场份额之争，将成为白酒未来五年竞争的主要方向之一。主要体现在一线领导品牌与第二品牌的竞争，三、四名之间的角逐，市场份额之争的背后，凸显了品牌号召力与市场占有率的双重诱惑。区域白酒，正逐步从各自狭小的“区域为王”到“占山为王”，甚至于全国化布局。高端市场，“茅台”与“五粮液”由暗战转为正面战，集中体现在“黄金酒”与“白金酒”，永福酱酒冲击“茅台”，茅台习酒冲击“五粮液”；“国窖1573”、“洋河”、“水井坊”及“郎酒”暗中角力；“洋河”整合“双沟”，是洋河集团可持续挤压式增长战略的必然举措；冀酒阵营中，“山庄”、“板城”与“十八酒坊”的较量正酣；徽酒阵营中，古井贡酒与“口子窖”横向发力，角力中高端与次高端市场；迎驾贡酒纵向产业链发力，逐渐瓦解了高炉家酒的市场份额；而金种子酒的迅速崛起，对皖酒、文王贡酒的市场份额形成严重冲击态势。较量的背后，是行业洗牌日渐加剧。
　　较量的阵营与主角是白酒行业战略集团与战略集团之间的竞争。白酒竞争呈区域板块化、阵营化特征，在未来一段时间内，将会形成三大阵营的角逐。在特征上，主要体现在川酒、徽酒、苏酒、鄂酒、鲁酒等板块化。在战略集团上，以“茅台”、“五粮液”、“剑南春”、“泸州老窖”、“洋河”等为代表的第一集团军的正面竞争；以“汾酒”、“口子窖”、“稻花香”、“迎驾贡”、“白云边”、“西凤”、“衡水老白干”等为代表的二名酒的竞争；以“太白”、“板城烧锅”、“金种子”等为代表的区域强势品牌的竞争。第一集团军的较量，是基于战略重组上的成功，但“‘洋河’的大品牌拉动模式全国化”如果不能构建企业体系，下一阶段的持续增长就会遇到问题；第二集团军的较量，是基于战略布局上的成功，这些品牌基本上完成了区域市场的布局，更需要区域扩张，以完成销售与品牌能力的溢价；第三集团军的较量，是基于组织系统上的成功，关键点一是体制转型，二是组织系统重构，这些品牌具备先天性地域优势，地产名酒的消费者文化亲和力，尤其是政府资源整合能力强，“谁说了算”、“谁来做”以及“如何激励做的人”三个互为关联的要素，成为第三集团军企业制胜的法宝。
　　较量的本质是产业链竞争与整合。白酒行业的竞争，从中长期来看，其本质是产业链竞争。主要体现在战略布局战、资源整合战、产业链延伸战三个层面。对中小区域品牌来说，考量的是战略布局战（主要是产品布局、渠道布局以及市场布局）；对区域强势品牌来说，主要考量的是资源整合战（主要是社会资源、人力资源以及品牌内涵资源整合）；对于一、二线品牌来说，要想实现真正意义上的行业垄断，*主要的考量因素是产业链延伸整合因素。