一、白酒企业全国化布局概述。

　　在2012年前，全国性酒企布局主要基于三大经济圈：环渤海京津冀核心圈，长三角经济圈，珠三角经济圈，进的去，站的稳，拿的下，才能真正意义上称之为全国性品牌。

　　但随着改革开放的全面发展，中国的经济圈区划有了新的界定，除上述三个经济圈之外的“国家级城市群”开始涌现。一方面说明，经济重心的比重开始均衡化;另一方面说明白酒酒企的全国化布局的核心区也要进行对应调整。

　　因为，在中国，经济繁盛与否是白酒行业发展的晴雨表。

　　国家级城市群一般是指在特定地域范围内，一般以1个以上特大城市为核心，由至少3个以上大城市为构成单元，依托发达的交通通信等基础设施网络所形成的空间组织紧凑、经济联系紧密、并*终实现高度同城化和高度一体化的城市群体。

　　截至2017年3月底，中国已形成长江三角洲城市群、珠江三角洲城市群、京津冀城市群、中原城市群、长江中游城市群、成渝城市群、哈长城市群、辽中南城市群、山东半岛城市群、海峡西岸城市群、北部湾城市群、关中平原城市群、呼包鄂城市群等国家级城市群。
　　截至2018年2月初，国务院共先后批复了7个国家级城市群，分别是：长江中游城市群、哈长城市群、成渝城市群、长江三角洲城市群、中原城市群、北部湾城市群、关中平原城市群。

　　全国化，并不是说酒企必须真正的在所有的“省、直辖市、自治区、省会地县级市场”，实现品牌和市场的全覆盖。但，这几大城市群，将是衡量酒企全国化的新标准;如果没有布局、没有深度运作、没有攻下、没有产生一定的销售额，那肯定不能算真正意义的全国化。

　　二、白酒企业全国化过程中的核心点阐述。

　　(一)战略预判的正确性。

　　全国化是雄心壮志的梦想，也是焦头烂额的彷徨。需要酒企深刻检索自身的各个要素，不仅仅是营销层面的品牌要素，还包括基建、产能、酒质保障、财务资本、组织能力、管理能力等，从而做出判断。真正的全国化不是口号，也不是臆想。

　　在行业高度成熟期，先定全国化战略后建配称是需要极强的外力(人才团队和资本)去推动，按常规套路或幻想用时间置换发展很不实际。

　　行业成熟期的全国化，一定是在企业综合运营能力支撑下、做出的合理战略选择。

　　简单举例，如果连高端酒的调酒师人才没有，谈高端酒?全国化的掌舵者没有，谈何全国化?

　　要分析市场的战略机会是否存在。不考虑品牌厚度因素，基本上判断，100-300元价格带去做全国化是*没有希望的、因为竞争对手*多。800元以上去做全国化，机会也非常小，对手数量小但都是巨无霸，高端市更需要用时间和资本培养品牌。200-500元，品牌阵营也快成型了(剑南春、蓝色经典、水井坊、郎酒等)，现在再进入的机会小一点，再过几年可能就没什么机会了。500-800元则相对有一定机会，因为还没有主力品牌和产品出现。100元以下，全国化的机会是高档光瓶酒和小瓶酒。

　　所以，除了企业硬件条件外，还需要看品牌有没有机会、价格带有没有机会。资本的确可以快速推动企业硬件的巨变，也可以冲击产业，但是资本短期内很难快速解决市场机会和消费者购买意愿。

　　比如西凤、董酒、全兴，全国化品牌机会存在，但不一定存在市场机会和价格机会。比如环球佳酿，资本快速整合产业，但资本很难解决消费者认知。从品类角度考虑，如酱香白酒，销售量(消费量)只占白酒的2.5%左右，酱酒到底有没有机会也很难说(消费者数量的培育是需要很长的时间的)。

　　机会的把握，以及对于机会周期的预判，就是战略的预判。现在未进行全国化的酒企，可以在300-800元价格带抢夺名额(对于品牌力要求极高)、可以在100元以下的高端光瓶酒、小瓶酒及布局，但在100-300元价格带去做全国化应该是做“无效努力”;在800元以上去做全国化，也可称之为“眼高手低”。

　　至于全国化的模式，还是需要检索自身的条件，品牌先天优势、资本财力优势、组织系统作战能力优势、低成本深耕优势、品类细分优势、网红优势、赋能优势、硬件优势等。

　　(二)战略资源的配给和全国化组织的配置。

　　实施全国化，作战方针就是对“品牌机会、价格机会、品类机会”的综合判断，结合自身的条件，制定出合理的全国化模式。不管是以战养战还是以资本撬动行业养育品牌，都需要有个长期的规划(*低是三年)

　　接下来，就是“兵马粮草子弹、权财人物”的统筹调配。

　　战略资源：既包括有形资源、如人员、设备、技术和现金等，也包括近乎无形资源如产品、品牌。比如央视广告投入、公关大事件造势、地面广告投入、消费者培育、优秀的合作商家招募、核心终端建设，这些都需要预投。

　　全国化营销团队建设，是让所有预投产生实质效果的保障。全国化团队，对于“战略、授权、管理、系统性思考和系统性执行、灵活性落地”，都有非常高的要求。而且，不同的全国化模式，对于团队价值观的要求也不相同，比如高端酒运营团队和小瓶酒运营团队截然不同(二者销售渠道、消费者均不同)。这也是舍得、沱牌、沱小九分别成立独立事业部的原因;也是青花郎、郎特、小郎酒成立独立事业部的原因。

　　再如，组织授权和区域落地的灵活性问题非常重要。酒企在全国化进程中不可避免会遭遇阵地战，阵地战对于临阵战术运用的灵活性要求非常高，灵活性就需要有充分的资源调拨和授权，授权又会有资源监管的要求，监控就涉及到管理体系的建设。

　　战略资源配给和营销组织配置，是全国化战略实施过程中的两大关键。

　　(三)系统性价值观。

　　营销 “配称”建设考量企业系统性经营思维。系统性思维：要求企业不要单纯考虑某一核心要素的突出性(切忌以战术思维统御战略思考)，行业已经不是快打快起时代，需要考虑系统性和综合性竞争。营销配称一定是基于企业营销战略而产生，所以第一步企业要进行战略的确定，其次进行区域的布局，然后整合4p的内外在一致性，*后构建一致性的营销组织和资源配置，从而做到系统性配称建设。

　　白酒企业想要保持持久性发展，突破销售规模的瓶颈，一要注意边走边干、知行合一，在实践过程中完善相应的配套设施，许多时候随机应变比长远计划更重要;二是坚持系统理论的指导，努力将一些经管理论与公司情况和企业文化相融合。

　　(四)战略规划实施的持续性。

　　全国化实操，会经常尬舞。

　　一方面，企业对于全国化的效果预估过于乐观。但在战略实施过程中，很容易出现效果不达标、甚至畏难情绪;效果不佳让战略出现打折或停滞现象。

　　另一方面，战略资源储备不足，投入难以为继，被迫中止。

　　因此，企业的战略必须可持续，必须杜绝定位的反复导致企业方向变幻多端，从而浪费资源和错失机会。企业高层心态上必须有所坚持，要有“质量—品牌—效益”三步走的经营理念和坚持。

　　全国化的战略规划一定是一个中长期的过程，而不是一蹴而就的结果。比如新品牌中，江小白如此个性鲜明的品牌做了8年，才有十几个亿的规模;毛铺做了快十年才有今天的成绩;一坛好酒酝酿了好几年，还没形成市场的全国化。

　　全国化战略的实施，是如履薄冰下行勇猛精进之事，只能前进不能后退。因为你会投入几个亿甚至几十个亿，而且在几年内可能不会产生丰厚的回报。

　　所以，白酒企业的全国化，需要酒企核心高管具备以下几个核心能力：“眼光(准、看得见机遇)、魄力(敢干敢投)、务实(踏实做酒做品牌带队伍做渠道做消费者培育)、胸怀(忍受局部失败和阶段性不达标的结果)、耐性(熬得住、经得起成功周期的折磨)”。

　　三、白酒企业梯队分层及营销核心动作预判。

　　1、一名酒阵营：

　　1)茅台：超高端1200元以上绝对掌控、放量+控盘;1200元以下，利用品牌势能惯性，交给酱香系列酒、分品牌(习酒)等，强化进攻和规模。

　　2)五粮液： 超高端1200元以上积极进攻(据说是窖龄酒);800-1200元，地位稳固，但要夯实品牌定力和强化终端活力;800元以下，利用品牌势能惯性，交给系列酒、分品牌(尖庄、友酒)等，强化进攻和规模上量。

　　2、二名酒阵营：

　　1)洋河：高端和超高端800元以上，积极进攻，既做形象又做销量，双战略;次高端500-800元，保持领先地位，m6谋求上量;次高端300-500元，维持，m3、天之蓝放量;中高档100-300元，海之蓝保持领军地位，全国跑大量;中低档100元以下，交给洋河品牌，不过多关注。

　　2)泸州老窖：高端和超高端800元以上，进攻，抢高端形象大于做销量(销量已有规模)，冲刺百亿;次高端300-800元，尚未发现突出表现者，有一定销量但缺少足够的形象;中高档100-300元，特曲为主，谋求全国化上量;中低档100元以下，交给系列酒，跑量为主。

　　3)剑南春：解决组织内耗是第一要务;(高端和超高端)800元以上，形象为主进攻为辅;次高端500-800元，积极进攻，谋求上量;次高端300-500元，水晶剑保持领军地位并跑大量;中高档100-300元，积极深探，交给系列酒;中低档100元以下，不过多关注。

　　4)郎酒：高端和超高端800元以上，积极进攻，既做形象又做销量，双战略;次高端500-800元，尚未有突出表现者，预计维持为主;次高端300-500元，红花郎为主，但价盘不稳，市场有退缩的迹象，需要剔除暗伤恢复元气;中高档100-300元，郎特为主，冲刺全国化;中低档100元以下，小郎酒跑大量，并成为领军者。

　　3、三名酒阵营：

　　1)汾酒：借力华润的国际化平台，国际化和全国化并举。高端和超高端800元以上，形象占位+进攻;次高端500-800元，积极进攻;次高端300-500元，谋求区域跑量;中高档100-300元，省内跑量省外全国化布局;中低档100元以下，放量+机会性运作。

　　2)古井贡：高端和超高端800元以上，形象占位+维持，基