周素明在今世缘酒业2019年工作大会上的讲话：稳中求进抓机遇 进中向好高质量 全力打赢新五年开局之年攻坚战。稳中求进抓机遇 进中向好高质量！全力打赢新五年开局之年攻坚战——今世缘酒业党委书记、董事长、总经理周素明在今世缘酒业2019年工作大会上的讲话
同志们：
今天，我们召开今世缘酒业2019年工作大会，主要任务是总结回顾去年工作，动员公司上下以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，以战略思维放大格局、提高站位、抢抓机遇，以创新思路系统谋划、强化定位、明晰路径，以更高的工作标准、更严的工作要求推动高质量发展，全力打赢“奋斗新五年，实现新跨越”开局之年攻坚战。
下面，我根据公司办公会议研究意见，讲三个方面问题。
一、2018年工作回顾
2018年，公司上下全面贯彻落实党的十九大精神, 以“紧扣主要矛盾，谋划酒缘大业，在全面深化‘品牌+渠道’双驱动中追求卓越今世缘”为总体要求，以解放思想为先导，以赶超跨越为目标，进一步更新了观念、抢抓了机遇、凝聚了共识、汇聚了力量，各项工作可圈可点，主要经济指标再创新高，推动了今世缘事业在高质量发展征程上迈出了坚实一步。
（一）深化了“品牌+渠道”双驱动，市场营销总体态势良好
我们紧紧围绕“强化竞争导向，把握营销本质，构建核心竞争力”的营销要求，着力提升品牌力、产品力、渠道力、成长力、执行力，“品牌+渠道”双驱动营销体系成效初显。
一是对接高端资源，提升了品牌高度。
二是聚焦战略单品，升级了主导产品。
三是致力量质并举，推进了渠道下沉。
四是着力提质增效，促进了区域均衡。
五是注重管理创新，强化了监管转型。
（二）优化了中长期发展战略，卓越绩效持续改善提升
2018年，我们以战略调整为导向，以管理新元年为定位，基础管理有了新的提升，整体管理水平有了新的提高，由“优秀”向“卓越”跨越迈出了坚实步伐。
一是调高战略目标，放大了发展格局。
二是推进治理体系，提升了管理能力。
三是强化精益管理，深化了卓越绩效。
四是推动智能化建设，促进了两化融合。
五是注重财务转型，实现了资本增值。
六是优化科研方向，加强了技改工作。
七是提高内审质量，强化了内部监察。
（三）强化了幸福今世缘建设，着力汇聚共建共享合力
我们坚持以员工为中心的价值取向，在诠释“幸福都是奋斗出来的”理念中强化共建共享意识，在更好更快发展今世缘各项事业中汇缘聚福、创造美好生活。
一是高质量发展活力在立德树人中释放。举行了“弘扬奋斗奋进好传统，共建共享幸福今世缘”主题报告会、“我奋斗，我幸福”演讲比赛及以“弘扬缘文化，奋斗新时代”为主题的第七届职工文化节，开展了“立足酒缘大业，追求更好更快，以思想大解放引领公司发展高质量”大讨论，激发了广大员工的思想活力和创造潜力。开展了向湖南营销中心经理吴江成同志学习活动，激励广大干部职工见贤思齐、对标提升,在聚力酒缘大业实践中当先锋、作表率。以市场一线、经销商团队及新员工为重点，组织开展了企业文化宣贯培训，累计培训20余场次、受训近千人。完成了中华缘文化展区的布展，启动了国家工业旅游示范基地创建项目，《江苏名酒志•高沟酒志》通过了终审，古窖池群入选了省文保单位。
二是高质量发展人才在引育结合中集聚。开展了前方销售系统经理层选聘和后方中基层干部、助理竞聘，99人得到了职务晋升，其中营销中心经理、品牌经理、渠道经理、办事处经理79人。组织招聘85场，外部招录412人，内部选聘108人，其中录用营销后备人才147人、属地营销人员75人。举办了多场卓越绩效模式、战略优化等主题培训；31名讲解员通过了专业培训，24名基层岗位员工获得了多能工资格认证。同时围绕理论传授、案例研讨、读书会、项目汇报等主题，系统培训了中基层干部和青年后备干部。
三是高质量发展成果在以人为本中普惠。坚持落实好、维护好员工主人翁地位，让发展成果更多更公平地惠及广大职工。以薪酬体系市场化为基本原则，合理有序地完善了员工收入增长机制，其中前方、后方员工人均收入增幅分别为14.2%（不含南京、淮安）、12.5%。全年伙食补贴189万元，其中酿酒工补贴113.1万元、其他员工补贴75.9万元，切实提升了员工的获得感；全年发放了今世缘奖学金7万元、慰问金11万元；投入100余万元为涟水、高沟小区提供了30批次公共设施维修服务，建成了高沟小区游园，完善了休闲健身设施，补贴了小区垃圾处置费、公共水电费；今世缘幼儿园通过了省级优质幼儿园验收。
回顾2018年工作，呈现出五个方面“*”显著特点：*振奋的是发展信心越来越足；*喜人的是高质量发展态势初步形成；*难得的是与山东景芝酒业跨省结缘；*直观的是企业面貌变化不小；*欣慰的是员工收入日益增长。在肯定成绩的同时，我们也要看到发展中存在的问题，突出表现在：省外市场离预期尚有较大差距，工匠精神与“做专、做精、做细、做实”要求相比还存在明显不足，人力资源、团队建设仍然是制约公司高质量发展的*大瓶颈。对此，我们必须清醒认识、切实解决。
二、2019年工作任务
2019年是新中国成立70周年，是“奋斗新五年，实现新跨越”开局之年，我们必须切实提高发展站位和工作定位，抢抓行业分化窗口期机遇，咬定总目标、画好路线图，找准突破口、打好组合拳，以新的作为彰显新的担当，以新的担当开创新的局面，在高质量发展中创造今世缘事业可持续发展新辉煌。
突出做好四个方面工作：
（一）聚焦新目标，深化双驱动，抢占制高点，加速构建品牌全国化新格局
2019年，行业分化进一步加快，白酒消费持续升级，马太效应更加凸显。面对挑战和机遇，我们必须趋利避害、乘势而上，以“奋斗新五年，实现新跨越”为目标引领，全力推进四个方面的协调发展。一是三大品牌协调发展。二是省内省外协调发展。三是主副产品协调发展。四是线上线下协调发展。
一要精准定位系统运营，持续提升品牌力。品牌力是高质量发展的核心要义，是实现新五年营销目标的前提。“三大品牌”必须按照“认识市场，认知顾客”的要求，组织实施好系统化、差异化的多品牌战略，积极践行“酿美酒，结善缘”的企业使命。要注重内容，差异传播。要强化互动，创新传播。要加大投入，精准传播。做好三个结合：一是大小结合，既强化公司面上央视、新华、高铁等大项目的布局投放，也规划好区域市场户外、公关事件、终端广宣等小项目的落地；二是长短结合，多做批发，少做零售，选择全国性或省级的专业规模媒体机构进行年度战略合作，以长线为主、短线为辅；三是软硬结合，在保持常规形象硬广投放的同时，重视与目标消费群体的互动沟通，充分运用新媒体、自媒体，创意、策划体现分品牌定位认知，贴近对应目标顾客群体的软性公关活动。
二要整体规划突出主导，持续提升产品力。产品价格决定产品价值，要坚持“销售规模稳健增长，市场价格稳定微增”的政策取向。
三要量质并举分类建设，持续提升渠道力。渠道力是高质量发展的重要牵引，是实现新五年营销目标的支撑。三大品牌要构建配称对应的渠道体系，承接品牌产品落地，为顾客提供购买便利及良好的消费体验，深化厂家主导下的“1+1”深度协销模式。
四要精耕省内突破省外，持续提升成长力。省内市场围绕“新五年”与主竞品“平分秋色，共扛大旗”的奋斗目标，充分处理好品牌协调发展及区域均衡发展的关系。三大品牌清晰界定取舍各自目标市场、顾客人群以及构建配称对应的渠道体系：对单一客户运作多品牌系列产品的区域市场，全面梳理、有效评估，优先引导现有客户围绕自身优势资源及销售基础，按品牌、分系列设立专职业务团队进行专业化、精细化运作；对确因资源限制及理念问题导致无法分品牌精耕运作的区域市场，在妥善沟通基础上，有序调整、补充经销主体，分品牌、分产品、分区域、分渠道适度增补经销商、团购商。按现有份额对比情况，将省内71个市县区市场相对划分为“领跑”“并跑”“跟跑”三种类型，明确市场成长空间，列出时间表，围绕优化经销主体、分类提升品牌、持续深化渠道以及精准产品推广等四个纬度全面优化，拉长短板，持续促进区域间均衡发展，扩大“并跑”阵容、实现平分秋色。省外市场要深刻认识市场发展的阶段性特征和对公司整体发展定位所承担的历史责任，围绕新五年连年倍增的奋斗目标，处理好重点突破求深度与一般布局求广度的关系，聚焦运作“2+5”重点省份，聚焦培育大“n”、小“n”市县板块或准板块市场，聚焦招大商、招好商，分层次、分批次、分品牌，有标准、有检查、有评估，为省外市场快速成长创造越来越大的空间。
五要升级模式配称组织，持续提升执行力。要系统提升组织运转成熟度。完善大区组织架构，做实组织扁平化，进一步赋予大区营销职能，实现营销前移，在充分授权基础上，提高市场响应速度，营销后台有机融入，提升大区营销水平和运营效率；系统谋划、有序推进营销模式升级及成熟度评价准则与实施指南等项目实施，安排好督导计划，按照现场评审标准，分层分类开展评审工作。要着力提高业务团队战斗力。修订完善团队管理制度，实现团队管理制度化，建立经理层全方位考评体系，重点管好干部队伍；开展厂商团队营销培训，将营销培训工作列为年度重点工作项目，围绕建立“前台与后台相结合，统一与分类相结合，内部与外部相结合，培训与演练相结合”等四大机制，全面构建业务团队培训体系。要全面提升厂商绩效管理水平。在过程指标设置上，既体现公司对重点工作推进的主导方向，也体现区域市场发展的差异特征，定期检核通报；制定“新五年规划”目标考核激励
