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　　锐评：白酒，是世上*好的生意之一。

　　白酒，是世上*好的生意之一。毛利高，把“水”卖出高价；护城河深，砸钱砸不出名酒；资本青睐，18家上市公司。

　　而作为一种特殊的消费品，白酒企业*重要的商业模式是渠道模式。

　　白酒企业的销售体系

　　一般意义上的白酒销售体系与快消品销售体系相通，包括三个部分。

　　第一个部分是厂商体系，以厂商自身为主，同时可能下设一家销售公司。厂商与销售公司之间以“内部价”结算。

　　设立销售公司有助于管理专业化。同时，“内部价”一般都要比“出厂价”更低，从而降低税基实现避税。

　　如果销售公司存在于上市公司体系外，那么则存在利益输送、虚增业绩的可能。

　　第二个部分是渠道体系，即经销商体系，由一批商、二批商、三批商……n批商组成。n越小，可称为渠道往扁平化发展；n越大，可称为渠道向精细化发展。

　　借助经销商体系进行铺货，对厂商而言相当于使用了杠杆，由经销商承担了部分资金。相反，不使用杠杆、由厂商直接连接终端的渠道模式，一般被称作渠道完全的扁平化，是让利消费者的商业模式，比如直销模式、工厂店模式，或互联网企业的b2c、c2c、c2m模式。

　　毛利高、净利高，留给各级经销商的利润空间大，白酒更适合使用杠杆。比如贵州茅台，按2019年的价格，出厂价为969元，零售指导价为1499元，带给渠道体系的利润空间就有530元。

　　第三个部分是终端体系，由商超、餐饮渠道、烟酒专卖店、政企团购客户等组成。

　　三个部分中，厂商体系与渠道体系的模式关系是需要重点研究的课题。历史上，中国白酒企业的渠道模式经历了数次变迁。

　　渠道模式变迁

　　第一个阶段是计划经济时期，渠道模式为国家主导模式。白酒的销售归各级国营糖酒公司，统购统销，基本处以供不应求的阶段，厂商只管生产。

　　第二个阶段是1988年以后，国家放开价格管制，市场经济趋于主导，厂商开始主导销售，发展渠道体系。

　　第三个阶段大致在1996年以后，以餐饮渠道为主的经销商崛起，买方市场出现。以五粮液为代表，厂商倾向于低成本快速扩张市场，渠道模式向经销商主导发展。

　　第四个阶段在2004年以后，经销商主导的渠道模式开始反噬厂商利益，借助对终端的直接干预和控制，厂商开始重获主导权。

　　第五个阶段在2011年以后，商业模式创新兴起，厂商借助股权、产品或现金分红等模式，与经销商合作共赢，渠道模式进入合作阶段。

　　白酒渠道模式的主导权，经历了从国家到厂商，到经销商，再到厂商，*后到共同主导的变迁。背后的作用力是市场的变化，终端为王到消费者为王的变迁。

　　经销商主导模式

　　五粮液大商模式+oem

　　众人拾柴火焰高，大商制有力地助推了五粮液的全国扩张，2003年前后其营销市占率曾达到41%的历史高点。1985-1988年，我国逐渐放开白酒价格管制。五粮液并未像其他酒企一样采取降价提振销量的措施，而是选择不断提价，价格逐渐超过泸州老窖、汾酒、贵州茅台，在1994年前后成为当时中国*名贵的白酒。

　　品牌档次的提升、市场的激烈追捧，摆在五粮液当时领导层面前的课题，就是如何低成本迅速扩张、制霸全国市场。

　　大商制由此应运而生。

　　大商模式，可理解为总代模式。以一省、一区为单位，厂商在全国范围内招募总代，厂商借助总代的资金、资源实现低成本快速扩张。

　　总代模式是一种由经销商主导的渠道模式，总代经销商一般实力较强，全权代理所辖区域内的销售，并掌握定价权。

　　五粮液共设置了五级总代，包括全球总代、全国总代、区域总代、省级总代和地级总代。

　　其中，国内市场*重要的是区域总代、省级总代和地级总代。五粮液依托区域总代将产品快速导入空白市场，提高铺货区域面积；又通过省级总代、地级总代将产品下沉至市、县，提高渗透率。

　　伴随市场扩张，五粮液产能亦有所突破，尤其是1992-1997年的史上第四次扩建，新增产能3万吨。

　　为消化产能，进一步扩张市场，从1996年起五粮液依托大商制独创了oem授权贴牌模式。具体就是，由总代新创一个品牌，五粮液负责生产，总代负责销售，利润协商分配。

　　比如，五粮液在福建省的总代邵武糖酒副食品公司，在市场调研中发现低度优质白酒的市场空间，与五粮液合作开发新品牌五粮醇。五粮液负责生产五粮醇，邵武糖酒副食品公司负责买断五粮醇的全国总经销权。

　　大商制加上oem模式，五粮液可谓将杠杆放大到极致，充分占用、利用了经销商的资金、资源以扩充市场规模。同时，oem模式极大提升了经销商的积极性，使他们自己也拥有和实现了“品牌梦”。*高峰的时候，五粮液旗下有上千个子品牌，五粮醇、浏阳河、金六福等都是oem模式下的产物。

　　但是，如今回顾大商制+oem模式的历史，其缺陷还是很多的，后来甚至成为五粮液被贵州茅台逆袭的重要原因。

　　大商制+oem模式的第一个问题，是依赖经销商过甚，在财报中的表现是前五大客户占比过高。2005-2008年，前五大经销商对五粮液总营收的贡献已经超过70%，而同期贵州茅台只有7.5%左右。

　　第二个问题，由于五粮液oem授权的品牌过多，买断品牌间的价格、品质并未产生有效的错位、差异，导致内部竞争激烈，未能产生品牌协同效应。

　　而当个别买断品牌做大后，开始在地域、价格带上对五粮液自身形成竞争，反制五粮液系列酒的发展。

　　比如，当时一些总代对下级经销商执行零利润的一批价，通过冲量从总部获取销量奖励。混乱的批发价严重冲击了五粮液的市场价格体系，暴露了大商制中厂商对经销商的管控不力。

　　第三个问题，大量低廉买断品牌逐渐产生诸多虚假宣传、产品质量问题，开始稀释主品牌五粮液的品牌价值。

　　大商制+oem模式的弊端终于产生恶果——2005年，五粮液净利润被贵州茅台反超；2008年，五粮液营收被贵州茅台反超；此后，五粮液市值被贵州茅台完全甩开……

　　直到2017年李曙光上台后，五粮液才开始对大商制+oem模式展开刮骨疗伤式的改革，主要体现在三个方面。

　　第一，五粮液明确了1+3及系列酒4+4的产品体系，同时对oem买断品牌设置销售红线，不达标的将被砍掉。

　　第二，借助ibm实现数字化营销系统，通过厂家、经销商、终端、消费者层层扫码，跟踪每一瓶产品，由此实现对销售情况、库存情况的实时监控。

　　同时，上马“控盘分利”系统，可以事先建立一个“利润池”，再根据一个利益分配规则，在各级经销商间进行合理分配。

　　由此，五粮液逐渐从经销商手中收回定价权。

　　第三，五粮液亲自部署“百城千县万店”计划，即渠道下沉，直接掌控部分终端。截至2018年底，五粮液已完成超过10000个终端建设，基本建成由厂家可直接管控的终端网络。

　　李曙光的改革如今已经见到成效，近3年五粮液营收增长超过30%，利润增长超过100%。

　　昔日强盛的大商制+oem模式已经名不副实。

　　厂商主导模式

　　贵州茅台小商模式

　　1998年以前，贵州茅台基本没有渠道体系，仍停留在“批条——生产”的坐商模式。

　　1997年亚洲金融危机爆发后，贵州茅台销量急剧下滑，当时的领导层转而开始发展经销商，建立经销商+专卖店的销售体系。

　　但是，与五粮液依赖大商模式、充分利用杠杆不同，贵州茅台对经销商的依赖程度不高，奉行的主要还是小商模式。这体现在三个方面。

　　第一，主要选择小规模的经销商。

　　小经销商在资金、资源方面不如大经销商，但更便于厂商管理，不易产生压货、窜货等行为，能够更好地执行渠道精细化。

　　第二，贵州茅台坚持对终端持续施加影响。

　　贵州茅台的专卖店并不是由经销商完全掌控的，它虽然是由经销商开设和经营，但是由贵州茅台负担员工的工资和店面装修费用。这样的模式减少了贵州茅台的一次性投入，也有利于强化公司对终端价格及销售工作的控制。

　　因此，贵州茅台的小商模式，本质上是一种厂商主导模式。

　　厂商的强势，体现在财务报表中，即应收票据及账款的规模小，严格的先款后货；预收账款的规模大，占用经销商资金规模大。

　　第三，贵州茅台重视直销。

　　贵州茅台通过自营店、线上电商等形式实现直销。近年来，伴随飞天茅台的“一瓶难求”，贵州茅台的直销业务非常火爆。

　　由财报可知，近年来贵州茅台经销份额仍接近90%，2018年其经销商数量突破3300家，达到历史*高点。

　　贵州茅台的新举措，就是有意加强直销份额，并裁剪经销商数量。这里有两个原因。

　　第一个原因，有助于打击囤货。

　　贵州茅台溢价高，渠道利润高企，导致经销商乐于囤货，造成终端市场和价格的波动。2014年，贵州茅台设立电商公司，曾要求专卖店、特约经销商、自营公司须将30%以上未执行合同量通过云商平台销售，这相当于把经销商重金囤积的产品强制卖掉，导致了部分经销商的抵制。

　　为进一步管控渠道体系，2018年以后贵州茅台开始整顿经销商，一年裁撤近1000家经销商。从2019年上半年财报可知，贵州茅台国内经销商数量减少至2415家。

　　第二个原因，有助于利归公司和股东。

　　贵州茅台的利益方可拆解为公司股东和经销商。虽然贵州茅台的毛利率可以达到90%以上，但是真正的终端市场价要远比出厂价、市场指导价更高，导致公司利润不及渠道利润。

　　如果能把50%的产品划归直销，经销商的利润占比就会下降，而分配给贵州茅台公司和股东的利润占比就会上升。

　　而掌握50%以上的渠道利润，