突如其来的新冠肺炎疫情是对我国应急能力的一次大考，也是对全社会供需关系的一次严峻考验。当前，疫情防控取得阶段性重要成效，但境外输入风险不可小觑。与此同时，经济社会发展正在全面步入正轨。复工复产和疫情防控给我们带来了双重挑战，在这个过程中如何处理好供需矛盾，是摆在我们面前的一道难题。在上海交通大学安泰经济与管理学院院长陈方若教授看来，应对这道难题，关键要树立供应链思维。以下是他在上海交通大学的演讲。
处理好供需矛盾是我们全社会面临的一个共性问题，大到国家的宏观调控，小到每家每户的饮食安排，都在谋求一种供需的平衡。人类社会的发展过程就是一部供给与需求不断发展变化的历史。随着生产力的不断提高，人们的生活水平也随之不断提高，而人民群众对美好生活的向往又对生产力发展提出了更高要求，如此供需相互促进、循环渐进，社会就不断地向前发展。
生产力不断发展的一个重要特征就是分工。当我们把一项十分复杂的生产活动分解成许多相对简单的生产步骤，再让每一个简单的生产步骤由专业的人或机器来进行操作，结果是惊人的生产率提高。这个概念早在亚当·斯密的《国富论》里就有详细的阐述，也在一百年前的福特汽车生产线上以及卓别林的《摩登时代》里得到了淋漓尽致的表现。但是，光分工还不够，我们还需要协调，把日益细分的工作串联起来、组织好，*后把高质量的产品或服务提供给市场。于是，在分工和协调不断发展完善的大背景下，供应链的概念应运而生。供应链是分工和协调的一个主体，它的有效性决定了供给的数量、质量、种类和响应速度，在解决各种供需矛盾中扮演着极其重要的角色。不论是应对各种天灾人祸引发的供需矛盾，还是应对日常生活中常规性的供需矛盾，我们都一定要有正确的供应链思维。今天的演讲，我就跟大家谈谈关于供应链思维的那些事儿。
“啤酒游戏”揭示了什么问题
但凡在商学院学习过的人，特别是上过mba或emba课程的同学，都应该知道“啤酒游戏”。如果你没听说过“啤酒游戏”，那说明你的商科教育还是不完整的。“啤酒游戏”是一个著名的教学仿真游戏，旨在揭示供应链管理中经常遇到的一些问题，进而总结出一些管理学的基本原理。这个游戏源于麻省理工学院斯隆商学院的系统动力学系，第一个版本发表于20世纪50年代，后来又经过不同学校不同教授们的修改完善，也积累了不少不同的版本，我本人也开发过一个版本（目前收集在哥伦比亚大学商学院的案例库里）。
在这个游戏里，有五种角色，即制造商、分销商、批发商、零售商、顾客。其中，*重要的是三种角色：制造商、批发商、零售商，这三者之间只能通过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。而消费者这个角色一般则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。在游戏中，每一环节都在尽力保证不让自己缺货欠货，努力维持自己的库存水平稳定，但*终发现，下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，结果是造成订单恐慌。这是为什么呢？因为零售商会根据历史销量做出合理预测，但为了保证这笔订单是及时可得的，能够适应顾客下一轮需求的变化，他们通常会将预测订货量放大后向上游供应商下单，而上游商家出于同样考虑，也会加大订单量。
半个多世纪以来，这个游戏在全球范围内被广泛使用。很多人玩过，包括高中生、大学生、研究生、大学教授、职业经理人、企业家、政府官员，等等。人们通过大量的实验数据结果分析，得出了供应链运作中的一些基本规律。例如，长鞭效应就是“啤酒游戏”当中经常出现的一种现象，即供应链上游面临的需求波动往往要大于供应链下游面临的需求波动，也就是说，需求信号在向供应链上游不断传递的过程中，其波动有被不断放大的趋势。这种现象不仅出现在各行各业的供应链中，也出现在宏观经济层面，造成了经济萧条和繁荣的周期。
企业不仅要有“风险意识”还要有“供应链意识”
除了长鞭效应，“啤酒游戏”还衍生出了许多供应链管理的理念，接下来我做一些梳理和总结。
第一，需求的不确定性决定了供应链管理的难度。在供需关系中，如果需求具有很高的不确定性即需求难以预测，那么生产规模就很难把握，要么供过于求，要么供不应求，两者都不好。很多企业在做生产或采购计划的时候，都是提心吊胆，万一赌错了，损失将会很惨重。应对的办法说起来简单，做起来却很难，那就是尽量减小需求的不确定性。这可以通过建立预测模型，利用大数据资源来尽可能地做好需求预测。当然，像新冠肺炎这种疫情恐怕很难事先预测到，特别是提前几个月就要做预测，这几乎是不可能的。再加上疫情暴发的时候又碰巧遇上春节，本身属于需求旺盛期，所以，今年为了过年而准备了很多货物的商家损失惨重。正因为如此，当疫情初步稳定后，我们就提出尽快推进有序复工复产，希望通过市场复苏，带来一个需求爆发期，给这些商家一个挽回的机会。当然，要走出难关，很多企业还需要社会各界的帮助。
第二，需求信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾。在现代社会，产品的生产通常都是分配到多家企业进行的，由这些企业构成的供应链共同承担着供给的责任，只要供应链中任何一个环节出了问题，产品的供应就会受到影响。当供应链上的任何一个企业在做它的生产计划的时候，计划的依据通常都是来自供应链下游的订单。如果这个订单代表的是一个扭曲的市场信号，那么企业的生产计划就是盲目的，有可能造成供需的严重失衡，其后果将是毁灭性的。在21世纪初，美国的互联网泡沫中就有不少企业因为这个原因而破产。应对的办法就是建立一个市场监测系统，不论你在供应链上游的什么位置，都能够摸到市场的脉搏，在供需平衡上掌握主动权。
第三，生产和物流运作的效率会放大或缩小需求不确定性的负面效应。通常情况下，一个供应链的效率和它所面临的市场需求的不确定性成反比，也就是说不确定性越大，供应链管理的难度就越大，其效率也就越低。但在决定供应链效率的诸多变量当中，还有其他一些重要变量，例如生产和物流运作的效率，即生产和物流过程中所耗费的时间，时间耗费越少，效率越高。生产和物流的运作效率和很多因素有关，比如机器设备是否高效、工人技术是否娴熟、资本投入是否足够等。供应链管理理论中的一个非常重要的结论就是，如果生产和物流的效率很高，那么需求的不确定性就不那么难对付；相反，如果生产和物流效率很低，那么市场只要有一点风吹草动，整个供应链就会此起彼伏、动荡不安。后面这种情况将是春节之后企业恢复生产会面临的一个巨大挑战，因为疫情防控的要求，复工必须有序、逐步进行，而不是一步到位。这将对生产和物流的运作效率带来不利影响，加之需求的不确定性，再经过低效运作的放大，供应链面临的挑战将会十分严峻。
那么，有什么方法来缓解不确定性带来的冲击呢？安全库存的有效布局是重要的一招。库存是协调供需关系的一个有效的“缓冲垫”，因为需求的不确定性，企业通常都会备一些安全库存，有备无患。但是具体要备多少安全库存，又应该把它们分布在供应链的哪些位置呢？这是一个很复杂的问题。但一般来说，安全库存应该布置在离市场比较近的地方，这样比较容易“解市场之渴”，或是安排在产能比较容易出现瓶颈的地方，也可能是经济效益比较好的某个供应链环节，等等。总之，合理布局安全库存有利于提高供应链抵抗不确定性的能力。
供应链风险，即供给风险，是由供应链中*薄弱的环节决定的。每一次天灾人祸都是对供应链的一次考验，而第一时间出问题的一般都是供应链中*薄弱的那个环节。前一段时间，正当全国医疗物资紧缺的时候，就有一家成都的生产呼吸机的企业，因为一个小零件的缺货，到处寻找能够提供该零件的供应商。一个小小零件的断货可以让整条供应链停产，可见其危害之大。因此，要降低供应链风险，首先必须找出*薄弱的环节在哪里，然后采取措施对这个环节进行适当的加强，如增加安全库存、联系好备选供应商等。这就要求每一家企业不仅要有“风险意识”还要有“供应链意识”，因为你遇到的问题可能不是出在你自己家里，而是在供应链的其他地方。换句话说，每一位企业家不仅要有企业“小家”意识，把自己的企业管好，而且还要有供应链“大家”意识，只有这样才可以在大难之前站稳脚跟。
需要指出的是，在某些特殊时期，供应链的整体目标可能会发生变化，那么供应链的管理模式也要相应地发生变化。在正常的市场经济环境下，供应链的管理模式一般是各自独立、分散管理，即每一个供应链成员负责自己的一块业务并努力使得自己的利润*大化。整体来看，供应链管理呈拉动式决策模式，也就是下游的需求（或叫订单）拉动上游的生产。这种模式的好处是管理决策由市场驱动，而且市场竞争的力量又可以传递到上游、转化为有效的激励，使得供应链的整体效益不断改进。但是这种模式也有它的缺点，特别是当市场的原始需求信号，通过多级的传递，又加上各级成员自身利益的驱使，使得上游成员所获得的市场信号有可能严重偏离了原始信号，造成上游的生产计划远离市场的真实需求，进而加剧了供需的不平衡。前面提到过的长鞭效应就是一个很好的例子。
供应链管理的另外一种模式是“集中管理”， 即整条供应链由一个决策机构进行统一管理。因为这个决策机构可以直接面对市场，捕捉到真实的市场需求信息，并以此来驱动供应链上所有的相关决策。在这个体系下，市场信号不会再被扭曲，长鞭效应也就无从出现。显而易见，只要供应链上原来分散的决策权可以有效地集中起来，而且接管这些决策权的集中管理者具备足够的管理能力，集中管理应该是优于分散管理的。在一些非常时期，集中管理应该是可行的，也是*优的。就拿这次新型冠状病毒肺炎疫情来说，战斗在防控第一线的就是我们的医疗供应链（由医院、医护、药品
