豫酒曾经的辉煌让人久久难忘，而目前豫酒的落寞现状则令人唏嘘。其实，豫酒发展滞后的根本原因可以浓缩成两个字——“思路”

　　首先是政府的思路。具体表现在本世纪初的体制改革设计指导思想上。酒企改制在全国出现过三种主流模式：一是资产整体做价出售的“郎酒模式”；二是各方参股或控股、公司化运作的“洋河模式”；三是负债和资产分离、租赁经营的“张弓模式”

　　第一，企业在解决生存问题后，谁也不真心为别人孩子的未来而投入巨资赌明天，急功近利是资本的天性，不能埋怨承租者。

　　第二，白酒生产企业本来都扎根于经济相对落后地区，而当初的租赁招标，在“肥水不流文章来源华夏酒报外人田”的观念作祟下，都是在当地小圈子里运作，这等于是搞了一次“洋务运动”式的革新，虽然在当时是进步的，但总是没别人洗心革面式的“轻装上阵”跑得快。

　　第三，地方政府与租赁者仍然是东家和雇工的关系，相互磨合、牵制、制约、提防是谁也不能在实际操做中回避的。

　　好在宋河、杜康、仰韶等豫酒企业都已在业绩上凸显出新体制的优势。其实，突破10个亿、聚集中原地区不应该是豫酒品牌的极限，而应该是企业新目标的出发点。

　　其次是酒企决策者的思路。企业决策者的思路决定着企业营销模式的选择和人才布局，由于国内公司治理结构的缺陷，导致老板的性格就是企业的格性。

　　当初的豫酒，基本上都是从低档产品起步，比如宋河的鹿邑大曲、张弓的拓荒者。营销模式自然都是直分销、深度分销，甚至于更多的企业是跑马圈地式的粗放经营，没有形成徽酒营销的终端“盘中盘”模式、苏酒营销的消费“盘中盘”模式、川酒营销的超高端酒运作模式，以致于“许多人乱拳打死了老师傅”

　　而豫酒之所以缺少人才和模式创新，原因在于缺少对不同意见乃至创新的容忍和大度，缺乏对人才的识别和坚持。“一年换一个操盘手，业务员走马观灯式的流动”就是一个很好的例证。

　　*后是公众思路问题。病人进医院，把脉检查的结论本不应该是赞誉声四起。所以，滥竽充数者、八面灵光者的确误人前程。豫酒需要呵护不假，但一个发展相对落后的黄金板块更需要一针见血、高瞻远瞩、开诚布公的建设性建议和正确引导，光靠呵护是难以健康成长的。

　　政府的思路、决策者的思路、社会环境的思路决定着豫酒崛起之路，而好的思路需要“人才、创新、容忍和坚持”