我们是按照国际品牌的标准来建设宣酒的品牌，宣酒集团在品质建设和品牌打造上走出了一条自己的路。而构建和谐的劳动关系，是我们宣酒腾飞的内因。

　　金手铐和董事长股份稀释

　　解决高管团队的激励和和谐，我们用了跨国公司的做法，我们叫“金手铐”：

　　所谓金手铐就是让高管人员持有公司的股份，分享企业发展的成果。买下这个企业时，股权设置我占有90%，我现在仅仅持有公司的57%的股本，将来还要进一步稀释。实际上是用于对高管团队的激励。我们高管团队一共有13人，持有余下的近40%的股份。

　　这种做法有两点好处，第一点好处，就是不让股份过分分散，过去国有企业改制，往往让企业的所有人持股，决策上有隐患；第二点避免股份过分集中。很多民营企业是一股独大，当企业做到几亿、几十亿的时候，高管团队如果仅限于只能够拿到100万、200万的年薪，心态就会极为不平衡，出现高管成员之间的代沟、跳槽。除了“金手铐”，还有一个“金降落伞”，才能够避免一个快速发展的企业在将来出现这样一些特殊的发展情况。

　　用了金手铐以后，高管团队形成了一个什么样的局面呢？一般的民营企业的一把手是一个发动机，其他的人是齿轮，是螺丝，能够磨合好，那么这台发动机就是健康的。在我们这个企业，我是一个大一点的发动机，而我们其他12个高层管理核心的老总，是小发动机，这些发动机加在一起，非常强大。

　　我们通过金手铐建立了标准化管理团队。团队成员很多基础学历是老中专生、高中中专或本科，现在通过培训和学习都达到了硕士和博士的学历，但更重要的不是学历，而是他们实践的能力非常棒。金手铐的做法，构建了一个和谐团队，这也是宣酒和谐劳动关系的一个组成部分。

　　微笑曲线和幸福宣酒

　　宣酒集团*有价值的两端，一端是酿造和科技研发，一端是品牌的打造、市场的建设。我们资源配置就向着这两端倾斜，形成了一个“u”形的微笑曲线。

　　微笑曲线是一个导向，我们公司所有员工都知道，你要想拿高工资、你要想成长非常快，就必须投身到这个*有价值的两端——科技研发、酿造和品牌打造。我们找到了我们企业内部的微笑曲线*优配置。

　　我们提出了为员工创造幸福、打造幸福企业。我直言不讳地告诉大家，我们为员工创造幸福，也是被逼出来的。这么高尚的话题怎么是被逼出来的？幸福这个概念，近乎宗教范畴，它不能“被幸福”。我们有打造幸福企业的意识，是因为我们企业发展过程需要解决这个问题。

　　我们这个企业是宣州区*后一家改制的国有老企业。改制过后，我们明显感受到国有企业有一个优越性，就是员工有归属感。他讲他是企业主人，没有不安全感。但是改制过后，虽然市场经济运作的模式非常好，但员工却有了不安全感。 针对这种情况，我们就提出了叫“讲忠诚，铸造现代企业灵魂”，不是要员工对企业忠诚，而是企业对员工忠诚，给员工吃一颗定心丸，因为改制后的员工担心，三五年的发展之后就不要他们了。到了2006年，我们又迫于形势需要，提出了“讲执行，打造企业核心竞争力”。到了2007年，我们宣酒那时候做了大量慈善公益事业，很多员工又有这样一个新的担心，说我们在外面做了很多慈善公益事业，承担了社会责任，对员工好像不是特别友好，这时候，我们旗帜鲜明提出：为员工创造幸福！

　　我们首先拿出来是“老六条”，这个“老六条”包括中层以上的干部终身聘用、零辞退，每年工资增长不低于10%，实际上我们做到了15%以上。随着企业发展壮大，这个老六条起到关键作用。但到了2010年、2011年，“老六条”又不能满足员工的需求了，因为这个仅仅是按照马斯洛学说解决了生存和安全需要。我们又提出了“新八条”，这个“新八条”就提出了对全体员工实行终生聘用，试用期仅一个月，甚至我们还预支工资给他，确保每年的工资增幅不低于13%。——实际上我们去年增幅更大，今年我们人均工资要达到五万。并配套一系列的措施和保障来提升员工的幸福感和幸福指数。

　　但是这些做法，仍然需要继续提高，因为它仅仅是解决今天员工在物质方面保障。250年前，英国的经济学家曼德维尔提出了人类的私利之乐成为人类福祉的资本主义思想。他认为第一个阶段办企业的目的是对股东友好，就是要赚钱；第二个阶段是对消费者友好；第三个阶段是对社会友好；第四个阶段也就是*高阶段，就是一定要对员工友好。我们提出的“为员工创造幸福”实际上就暗合了西方企业发展的第四个阶段，对员工友好，为员工创造幸福。

　　核心价值观和共同愿景

　　当我们推出为员工创造幸福的老六条和新八条，我们还是感觉到有一些不足，我们还需要进行我们自己的企业文化建设。

　　我们的管理顾问是来自美国的德鲁克管理机构。我们企业发展顾问认为，在中国办企业，到一定程度一定要办独特的企业文化形式。那么到底什么是完整意义上的企业文化？我们的理解就是企业家群体在自身实践过程中慢慢积淀下来、慢慢形成的思维习惯和行为习惯。

　　我们是将西方的管理思想和我们优秀的炎黄子孙传统文化结合在一起。我们的企业既要体现社会主义核心价值体系，也要结合西方建设企业文化的先进经验，来建设宣酒集团的核心价值体系。

　　很多企业认为老板的语录就是企业文化，这是矮化了企业文化；曾经有一个老的国有企业有这样一句话：今天工作不努力，明天努力找工作，这是恐吓式的企业文化，不是向上的；有个大型企业提出半军事化的管理和末位淘汰制，这个也是恐惧式的。这显然不是企业文化建设的重要方面。包括做一些vl、cl、logo，员工统一着装，有公司的司歌，企业文化娱乐活动，这也是一些极小的表象。

　　我曾经做过这样的比喻，企业文化建设有三像，第一像狗肉，身体强壮的人吃了后精神抖擞，身体虚弱的吃了流鼻血，这就是补强不补弱；第二它像鸡蛋篮子里的稻草，在企业出现危机的时候起到缓冲的作用；第三像围墙，它建立了一个屏障，对内让大家有凝聚感，不要想到经常跳槽；对于外部来讲，人家感觉到你这个企业很有凝聚力向心力，大量的人才涌向你。

　　企业文化建设中有两点是*重要的，第一是价值观，第二是愿景。

　　我们企业的价值观是八个字：责任、分享、尊重、感恩。感恩，对于其它企业不一定是核心价值观，对我们这个企业就是一个核心价值。责任，这也是我们企业的核心价值观，我常说要讲贡献，不要讲奉献。讲奉献，有一点唯心论。讲贡献恰如其分，我对这个组织有什么贡献？讲奉献有一种被剥削的感觉。讲贡献，不要讲奉献；讲责任，不要去讲责备。

　　第二个就是愿景，这种愿景不是共产主义，“百亿宣酒”才是我们的愿景。在2005年我们提出来做江南白酒之王，原来是用五到十年做成江南白酒之王，后来只用了三四年就实现了，员工对我们提出的愿景深信不已，分享到了成功带来的福祉。这时候我们提出来打造百亿宣酒，我们的顾问公司做出了一系列评估，认为我们在未来五年时间能够实现“百亿宣酒”。

　　那么这个百亿愿景会对员工有一个什么样的影响？员工一定要能够分享到企业发展带来的成果！比如我们提出，在十二五期间，宣酒要打造出500-800个中产阶级家庭，年收入在十万块钱以上，有房子有车，而且快乐和幸福地生活着。比如我们员工子女也有分享企业发展成果的途径。一定要让员工能够分享这种成果，这种愿景要能看得见摸得着，这才能对员工激励和影响。

　　致力于人的全面发展

　　我们在员工培训方面下了很大的功夫。我个人在公司的职能就是12个字：战略规划、整合资源和五项修炼。所谓五项修炼就是建立学习型组织。我们用了很长一段时间加强我们高管团队的学习，比如德鲁克管理学院每月在我们企业做培训，我们的教授感慨：你这个团队里面学习热情这么高！我们的学习热情让彼德德鲁克管理学院教授十分震憾。他没有想到在宣城这样一个企业有这样一个学习精神。

　　我们在学习上花费是很大的，今年我们用在培训上的费用在600多万。我们认为这不是一种成本，而是一种资源建设。过去用师傅带徒弟的方法，往往要用三到五年的时间才能带出一个卓有成效的管理者。现在通过和德鲁克管理学院等公司的合作，我们找到一种方法，能够流水线地生产优秀员工。一个普通的大学生到我们公司来两年时间，经过一定的实践，通过德鲁克管理学院的培训能够迅速地成为一名卓有成效的管理者。德鲁克先生说：一个人一定是有缺点的，而组织可以完美，我总结为“用人之长，补事之短”。

　　我们建立流水线培养人才的机制，它弥补了我们和谐劳动关系的一些短板，员工感觉到能够在这个企业里迅速成长，不仅能够适应企业发展，还能够设计出一套完整的职业生涯，他就会有尊严感和体验感。我们*近准备要成立宣酒商学院，要不断地复制我们的培训计划。

　　那么这五条做法*后所产生的成果怎么样？第一，在我们的企业里听不到“老板”、“打工”和“我是农民工”这样的字眼，听到的是“我们宣酒”，员工有一种自豪感，说“我们宣酒”有三像，第一是像学校，第二是像家庭，第三是像军队。第二，几年中我们企业里没有吵嘴打架的现象发生，员工之间非常和谐。这种尊重是上级对下级的尊重，只有上级对下级尊重，企业对员工尊重，才是真正的和谐。更重要的，社会上发生了刑事案件或不愉快的事情，基本上跟我们宣酒员工无关。第三，经过连续七年多的建设，宣酒集团成了聚集人才的基地，现在来自各个行业大量的人才投入我们。比如中山大学一位教授到我们宣酒集团来担任人力资源总监。这是我们近年来通过企业文化建设，通过构建构建和谐