仅仅晚到了2年，但在20年之后却落下了一大截：这可以叫差之毫厘谬以千里。笔者说的自然是台湾统一和顶新的前世和今生：当台湾统一北京工厂在1999年生产出第一包“统一方便面”的时候，日后成为统一在大陆市场的“噩梦”的台湾顶新集团，也是刚因2年前推出的“顶好清香油”和“康莱蛋酥卷”叫好不叫座，而转战天津打出了“香喷喷，好吃看得见”的“康师傅”第红烧牛肉面（碗面）。
就这么理论上晚到的2年，在20年后已经成为很大的差距了：根据统一企业公布的2009年年报显示，虽然毛利率由34.1%上升至39.7%，整体利润较2008年增长105%达到7亿元，但其主要业务板块方便面业务的销售额却已经连续三年下滑，从2007年的24.46亿元、2008年的22.55亿元，降到2009年的21.2亿元，并亏损6900万。
据尼尔森调查机构的数据显示,截至2010年6月底,康师傅在中国方便面市场份额为54.1%,排在后面的华龙、白象和统一市场份额分别为11.6%、10.9%及7.8%。从这一数据显示中国方便面市场的格局基本上形成，康师傅是“老大”，今麦郎和白象分别排在二、三位，而曾经排在老二的统一方便面如今却排到“老四”的位置，而且这种格局可能在短期内很难被打破。并且，康师傅旗下的茶饮料也拼到了市场第一名，占有率为53.14%，几乎是第二名统一的两倍。此外，在更具竞争性的瓶装水市场，康师傅仍然以19.6%的份额领先。在果汁饮料市场，康师傅已做稳了果汁巨头汇源后的第二把交椅。
了解统一企业的人们都知道，统一成立于1967年，在掌门人高清愿“无私的开创”下，成为台湾无可争议的领军品牌，产业涉足食品饮料制造、零售商业连锁、进出口贸易、房地产开发、电子通讯、生物制药及物流等大型的多元化（台湾叫多角化）产业集团。
那么为什么，叱咤台湾统一企业在大陆市场—全球*大和发展*快的市场上因为比对手晚到了2年，在20后有了如此的差距呢？现在回过头来反思病抽丝剥茧的时候，发现当初使统一从无到有、从小到大的“人和万事兴”的“保守文化”也恰恰是导致统一在大陆市场今天境地的根源。
就像说道可口可乐是无法回避百事可乐，研究波音是无法绕开空中客车，探讨伊利时也一定会加上蒙牛一样，我们也按照管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》种的研究一样—反思统一保守文化的同时有个“对照公司”—康师傅。
产业布局战略：掌控产业链而不是消费者
统一集团发展壮大历程中，“策略联盟”战略有着重要的作用：与世界上著名的品牌联姻——是国际便利连锁巨头7-eleven和星巴克、家乐福在台湾的合作伙伴。所以在大陆的发展战略中也频繁采取“并购、合作”等“策略联盟”战略：比如购入安德利果汁股权，与上海紫泉饮料建立合营的桂林紫泉饮料公司，加上之前的与今麦郎、华龙日清、健力宝的合作，一直贯穿其中。除此以外成立了华穗食品创业投资公司，寻找新的、有发展潜力的行业，如食品原材料部分。这还远不止，统一集团食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团等四个次集团外，还包括了从事饲料等农牧业务的统一凯南投资公司，以及经营7-11和星巴克等的商超。从此脉络分析统一在中国大陆的产业发展战略是从控制产业链的、打通产业链上下游出发点，整合资源的角度看无可厚非。但是主营业务的快速消费品毕竟是消费者决定市场，决定利润的行当。总是希望控制和掌控产业链的来渐进的掌握消费者，总是希望一切行业的关键要素都能达到尽可能完善和充分的时候，在“收拾”市场的意图，其实也是一种保守文化的*根本的体现。
而康师傅主要战略却专注品牌和通路的“进取型”建设：来自康师傅公司网站的介绍，公司通过遍布全国的自有销售网络分销旗下产品。
市场拓展战略：跟随有度，突破不足
当1991年高清愿和林苍生来到大路考察并决定投资大陆的时候，具有台南帮保守风格的统一企业的董事会是不同意的，但是在高清愿的一再坚持下同意了（来自《无私的开创》）。但是虽然投资大陆市场，但是在开始的时候其“保守战略”传统却一再的左右着市场的进程。高清愿也说过，统一企业创办的时候，企业文化就深深受到台南纺织时代的影响。台南帮一向保守而勤奋，谦光以立品，台南纺织这样，统一企业也不例外。
首先，在产品战略上，统一是“引进战略”和“跟随战略”。康师傅是“市场战略”，统一在1992年起跑作用的第一个产品是在台湾卖得*好的“鲜虾面”，但是消费者不买账。之后统一的产品仍然基本是“跟随战略”：跟随康师傅的“口味”，和今麦郎比“弹性”，又要跟白象“骨汤……，除了2003年的同一鲜橙多外，其余新产品可圈可点的不多；而在“引进战略”方面，引进后“寄予厚望”的“茶里王”也一直“力争茶饮料王位”。
而康师傅虽然是统一的晚辈，却从第一碗方便面开始经过详细的市场调研、口味测试等，针对大陆市场的消费需求上开发出来的。
在看，推广战略上，统一也是“摸索”并“坚韧的坚守”—虽然初到大陆几年一直亏损，但是由于高清远坚持“走正路、不走投机路线”的“保守风格”（来自《无私的开创》），依赖母公司的财力来反哺，而没有抓住时代的特性和甩开膀子大干一场的豪迈而错失稍纵即逝的良机。其实上世纪90年代刚刚从紧缺是时代出来的市场是很吃“广告”那套的，君不见，彼时但凡扛起“广告”大旗“无知无畏”的企业都成为时代的弄潮儿—别的不说，同为岛上兄弟的立邦漆也是依靠广告轰开了中国市场，迅速崛起，成为国内涂料行业乳胶漆的代名词。这一点上康师傅也是像郎咸平博士说的那样—把握住了“方便面这个行业的本质”，产品推出的第一年就花出了3000万元广告费，迅速占领“方便面”这个品类，从此树立方便面品类的领导者形象。
品牌战略：碎片化形不成清晰印记
2009年12月，由台湾经济部国际贸易局主办、台湾对外贸易发展协会执行、《数字时代》杂志和品牌顾问公司interbrand承办的《2009年台湾国际品牌价值调查》，20大品牌名单揭晓，“统一”以1.73亿美元的品牌价值排在榜单的14位，而康师傅以9.16亿美元的品牌价值排在第5位。从此可见统一的品牌战略表现还有很长的改善空间。
作为在台湾地区的行业龙头老大，统一的品牌的核心价值与-全球品牌网-其标榜的企业文化的核心就是其创始人董事长吴修齐提出的“三好一公道”（服务好、信用好、质量好，价钱公道），以及遍布岛内的统一超商的网点，打造出了强大的品牌。然而“大陆大于台湾60倍的市场”（高清愿语），加上前期的市场运作因为保守和不坚定，以及没有像台湾遍布大街小上的网点，20年的运作，对于品牌资产并无多大裨益。谈到统一，对于消费者来说是多个记忆模糊的产品的概念：除了统一的鲜橙多外，其他很模糊，知道方便面，但不一定能说得出来。
而作为对照公司的康师傅，一直标榜和推广的“就是这个味”的康师傅牛肉面是深入人心，是方便面品类的代名词：就像说喜之郎是果冻、就像是说ems是快递一样。而康师傅还能联想到“任贤齐的冰力巨星”是冰红茶，康师傅还能联想到“多一点生活更健康”的是矿物质水……。
简单总结的话，一直是统一自恃又品牌基础，就用品牌代产品，但是产品一直没有大红大紫；而康师傅是新的品牌，就用核心产品带品牌，不断积累了品牌价值和资产，也占据了消费者的心。
渠道和终端：抓大放小和有的不放矢
在渠道和终端策略上，统一依然受到“经验主义”的迫害。因为统一1976年开始于经销商组建“统一超级商店”（统一超商）在台湾的“统一超商”以及后来的有2000多家“7-eleven”，拥有*庞大的超市、便利店销售网络，统一在台湾市场的渗透能力几乎无人能敌。所以在登陆后也采取“省事”的“抓大放小”政策。
比如，就已1997年的“统一小当家”来说。前期宣传和铺货工作都做得很扎实，但是由于终端选择和维护方面犯了错，华南市场一直进展缓慢：终端选择“顾此失彼”。针对孩子们的“小当家”的主要终端在学校附近以及小的士多店，而不是大商超，但是大商超下大力促销推广，而学校旁的日杂店、小卖部倒没有什么动静，缺少海报吊旗物料支持，活动也少，导致市场进展缓慢。并且对于除了大卖场外，市场大部分依赖与经销商，而且对于经销商的利润空间越来越薄，经销商积极性降低，严重影响市场运作。
而康师傅“制程精进，通路精耕，掌控通路”，在渠道商投入资源（投资4000万美元在渠道布局上）力主掌控渠道：根据公考资料，截止2008年12月底，康师傅在大陆市场一共拥有552个营业所、84个仓库、5872家经销商以及69096家直营零售商。顶新集团新闻发言人滕鸿年说说，“康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前”。
人才战略：根正苗红敌不过开放平台
当笔者跟业内人士交流时，听见的比较多的是“xxx原来是康师傅的xx总”或“康师傅的x总跳到xxx公司了”。而对于统一的此类信息似乎不多，见诸报端也没有。
其实举两个实际的例子，咱们就可以了解了：华龙总经理颜瑞祥、白象总裁修俊良，都是康师傅出身。修俊良是康师傅第一个厂长、总经理与事业群总经理，他到白象后，白象方便面业绩增长人们是有目共睹的（他曾带领康师傅业务做到了行业第一，创造了年销售45亿包康师傅方便面的奇迹；他帮助白象方便面在两年内扭亏为赢，把营业额从27亿元提升到40亿元）。
事实上，康师傅的魏应州在业界以肯砸钱培育人才著称，他自己学历虽低，但他懂得尊重专业人员，不仅花巨资组建教育训练中心，每年花在教育训练的费用更高达人民币三亿元。近年，康师傅“台干”从原来450人减少为150人，开始有了更多的“陆干”，更加开放化。
而统一由于在台湾家大业大，有一批“统一文化”浸泡出来的经理人，可以不断地派遣到大陆市场。无论是当初的林苍生总经理、昆山总厂的萧逢时，还是大
