就营销而言，我认为可以简单区分为三个层次。

　　营销分析、产品策划与推广、营业。

　　三者形成的组合是：

　　1,需要分析---产品策划与推广---营业。

　　这是典型的战略营销。

　　企业发现的市场机会要么是未被满足的新需求，要么是未被满足的已有需求。

　　这里会涉及到市场细分、目标顾客、市场定位；也会涉及战略性营销策略和战略营销计划。也就是说，它涉及到一个完整的战略性营销过程。

　　这里，有必要对两个问题做点说明：

　　首先，是产品生命周期问题。

　　许多人在理解产品生命周期时，都会有一个误解。认为所谓产品生命周期是指对一个产品从产生到衰退的生命过程。实际上，它指的是产品围绕一个具体的需求，完善、丰富和升级的过程。准确地说，是它是一个更新换代管道。随着某个具体的需求产生而产生，消失而完结。也就是说，产品生命周期管理，本质上是需求管理。这才是产品管理的市场营销观念，否则，就是单纯的产品观念。单纯的产品观念，必然会产生营销上的近视症状。

　　这是我个人的感悟：产品生命周期管理是围绕需求变化以及市场竞争态势，对所涉产品进行的综合性、持续性管理，其对象是一组产品而非单一产品---而在现实中，人们对于产品生命周期的管理，往往会局限在单一产品上。

　　许多企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了需求，产生了产品崇拜。以至于企业因产品而兴也因产品而衰。

　　其次，是营业问题。

　　就营销而言，做市场是首要目的，而就企业而言，做营业是首要目的。发现市场机会，对企业来说，就是要创造新的营业。所以，对产品来说，成功与否关键在于形成的营业。产品*终是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；是明星或者是儿童则取决于营业增长速度。

　　就新产品策划与推广来说，营业情况是*终评判标准。所谓成功，无非是形成了满意并持久的营业。

　　2,竞争分析---销售政策---营业。

　　这是对于已经或者正在满足的需求而言的。尽管市场地位、产品、品牌、网络、团队存在这样或者那样的差异，但不同企业之间都在有效参与竞争，都在各自的领域里满足着市场需求。

　　对于这种状况，*关键的因素是销售政策。销售政策是典型的战术营销---基本上不涉及产品的更新和完善，主要是针对已有产品*大限度地产生营业额和利润。

　　“基本上不涉及产品更新与完善”，不等于完全不涉及产品。出于竞争或者营业的需要，推出所谓策略性产品，也属于战术营销的范畴。但这种行为，基本上不会对企业的战略走势产生实质性影响，影响的只是企业一时的营销额和利润。

　　3,需求与竞争分析---战略性战术产品---非正常性营业

　　这里指的是企业出于战略需要，推出战术产品。比如在需求走向成熟时，为了*大限度地占有市场，以期改变竞争格局所采取集中性、大规模营销行动。

　　对于这种一举定乾坤的营销行为，当然需要对产品进行精准的策划。而这种产品所产生的营业额，尽管在一定时间内可能十分巨大，但就整体而言，它本质上属于非正常营业---目的达到后，企业必须迅速实现替代。

　　不过，这种营销行为只有在行业周期的某个时段才可以发动。而且多数是新兴市场和新兴企业所为。我们认真研究一下，就可以发现，在过去三十多年，中国多数行业的多数龙头企业都采取过这种行动。相反，跨国公司在中国市场上很少采取诸如此类的行动。因为这种营销行动很容易让成熟企业进入陷阱。中国行业龙头企业的多元化进程，也能够支撑这个结论：他们进入新的领域，很少能够通过这种行为凑效---中国在这方面的*优秀代表，格兰仕也没有做到。

　　通过上述文字，我希望得出的结论是：产品策划是一种典型的战略性营销行为。而在过去相当长的时间里，多数中国企业，尤其是中小企业，是把它当作战术性营销行为对待的。

　　从中国企业发展进程上看，这是必然的。

　　首先，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，而且由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。

　　其次，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，甚至一点创意，就能够派上很大用场。

　　即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。

　　在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的“红利”。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白美国为什么总在知识产权上，对中国没完没了。

　　第三，中国市场发展的不均衡，为中国企业低水平的产品策划和创新能力，提供了空间和保护。