“经济环境下行，需求日益疲软，竞争不断加剧，创新速度减缓，营销成本居高，企业利润下滑”已经成为当下白酒行业不争的事实，在白酒产业变革周期大环境下，中国酒业，尤其是区域性品牌，当下正面临着极为严峻的市场挑战。

　　行业变革下的区域性品牌

　　中国逐步进入消费的大品牌时代。随着中国经济一体化步伐加快，茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒、洋河、剑南春等一线品牌，一方面加大其全国化的布局速度，更重要的是提高了其全国化的深度。泸州老窖的双品牌策略、郎酒上下延伸的群狼战术，洋河双沟的产业整合，无疑会加速中国消费的大品牌时代。这对于区域性品牌来说，是*为致命的天花板。

　　未来10年，白酒企业会降至4000家～5000家，行业整合将加剧。全国一线品牌、区域性强势品牌、区域品牌各自会形成几大竞争集团，共同角逐酒类市场。方德咨询认为：未来10年在区域市场上，将会形成321的品牌格局，即3个全国性品牌、2个省级区域强势品牌和1个区域文化性品牌。

　　区域性品牌由要素性竞争，逐步向资本性竞争升级。资本在未来区域性品牌崛起中将担当重要的推动器和孵化器的作用。从某种程度上来说，未来区域性品牌要立足白酒行业，资本整合是必经之路。而白酒产业的高附加值、高回报率、快速成长性都令资本垂涎欲滴，各路资本纷纷进入白酒行业，当一线品牌纷纷通过上市实现资本化后，具备深厚品牌价值的区域品牌成为资本新宠。

　　联想资本在控股河北板城烧锅酒、湖南武陵之后，又在近期全资收购山东孔府家、安徽文王贡酒等；从2000年开始，以金六福起家的华泽集团开始在全国收购了湖南湘窖、陕西太白、安徽临水等13家区域性酒厂。我们可以清晰地判断，未来十年，中国区域性白酒将会遭遇一场资本整合潮，区域品牌格局将面临重新洗牌。

　　区域性品牌必须正视两个课题

　　当前，区域性品牌必须正视两个课题。一是如何构建区域壁垒？区域性品牌如何面对强大的全国性品牌和区域强势品牌的外部挤压？以河南皇沟酒业为例，其在河南商丘永城县级市场上，年销售收入已经超过8000万元。当地一位企业老板说：“不喝皇沟酒，对不起高全友（皇沟董事长）。”

　　而山东的乾隆杯酒业，其在潍坊昌邑县级市场销售已经突破9000万元。皇沟酒业和乾隆杯酒业都是在白酒包围圈里建立了自己的根据地市场，做到了“我的地盘我做主”。对于区域白酒品牌来说，精耕细作、耐得住寂寞，把*简单、*容易的事做好，小县城也能做出大市场。

　　二是区域性品牌如何获得持续性增长的“动力引擎”，实现从区域性品牌向全国性品牌的过渡。例如安徽宣酒特贡、临水酒业异军突起的经典案例。

　　根据北京方德咨询近十年区域品牌研究与实战咨询总结，提出了区域品牌（县级区域、地级区域、省级区域品牌）基于渠道与组织优化，以实现持续性增长的9f策略路径：区域为王的战略路线、产业链优化整合、资本整合、产品横向与纵向结构化体系、品牌物化激活、不对称营销、金蜘蛛网格化工程、营销流程再造、标准化体系打造等。并配合案例阐述，希望对区域品牌快速增长有所帮助。

　　构建清晰的区域品牌发展路线图

　　对于区域性品牌来说，构建清晰的品牌发展路线图是企业首要的经营战略。“区域为王”和“两翼扩张”是战略发展之道，与此相匹配的低成本聚焦战略路线和差异化竞争战略是路径选择。与企业战略发展对称的是防御型战略和进攻型战略。对于区域性品牌来说，营销模式无定式，清晰的战略规划为基础，合理的资源配置做保障。

　　对于销售模式的选择问题，则需要充分考虑区域品牌不同的发展阶段。充分调动商业资源，采取贴牌、包销等模式，以商家控价为主导的营销模式，对于资源薄弱的区域品牌来说，是*优的低成本王者之道；而厂商控价一体化模式转型，采取的是结构化多产品群狼战术，是区域强势品牌的不二战略选择。而巧借资本，实现区域品牌的华丽转身，则是*完美的战略性选择。

　　陕西太白酒的成长与发展，就是区域品牌从小到大、由弱到强的完美典范。

　　案例链接：河北古顺酿酒股份有限公司三年时间实现从零到亿元的品牌突围之道。

　　2009年，破产5年之久的古顺酿酒被民营企业家赵德祥全资收购，引进北京方德咨询机构，实现古顺企业重塑。在对古顺企业和品牌进行了深入的调研之后，北京方德咨询提出了古顺酿酒崛起的战略路线图：第一，品牌战略地图由地方文化品牌到“顺文化”第一酒的消费形态定位战略升级：即由邢台政商务第一酒，到邢台第一酒，再到中国“顺文化”第一酒；第二，市场战略规划图由邢台市第一酒到大邢台第一酒，再到大河北全面布局；三年内，聚焦资源于大邢台，实现区域市场占有率达到50%。渠道模式地图由商家控价模式到厂家控价模式的转型，厂商价值链一体化共建共赢市场。

　　1+1+1产业链重组整合

　　从根本上来看，白酒产业价值链即基于白酒产业特征的四维价值链：上游供应商价值、白酒企业价值链、下游分销渠道商价值链以及终极消费者价值链。整个产业价值链是一个有机整体，不可或缺。

　　随着市场对基酒资源需求的不断增加，下游厂家对供应商的依赖性就会越强，对上游基酒资源的控制成为竞争成败的核心要素；而分销渠道与上游厂家以及下游消费者的关系同样如此。如何把握行业价值链的核心竞争要素，并将其放大打造成企业的核心竞争力，将决定下一轮区域品牌是否崛起。

　　白酒行业经历了“产品资源竞争”阶段、“渠道资源竞争”阶段、“终端资源竞争”阶段、“资本资源竞争”阶段以及“上游基酒资源竞争”阶段。从一定程度上反应了产业价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1战略重组”，而非全面要素一把抓而获得市场赢利。

　　“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，对区域品牌尤其是尚待复苏的中小白酒品牌提出三个具体要求。

　　一是白酒企业能够对不同竞争阶段、不同区域市场的核心要素有着清晰的了解；对于河南、河北、山东、安徽等相对封闭的市场来说，锁定特定区域市场做深做透是一个很好的战略性选择；而对于江浙等开放型市场来说，撒网式捕鱼则是企业获得飞速发展的必然性选择；

　　二是对企业的核心具备要素要有清晰的判断，是产品开发能力还是渠道控制能力，是社会资源整合能力还是资本资源整合能力，企业只有清楚知道自己所拥有的核心资源能力，才能够对自身资源进行有效整合；

　　三是实行“1+1+1战略重组”盈利模式是对企业复苏的一个重要挑战，它在一定程度上是对传统营销模式的颠覆，因此需要企业高层站在企业发展的角度看待变革问题，并积极推动企业战略性重组。洋河能够迅速崛起，在一定程度上是企业高层能够统一共识并积极推动变革的结果；沙河王倒下却很好地说明了企业变革对决策层统一意识的要求。

　　案例链接：重新掌控主动权，改变“为他人作嫁衣”的销售模式——河北青竹酿酒有限责任公司产品结构升级，厂商共建市场实现双赢的模式。

　　背景：失去终端掌控力的厂家。青竹酒业是一家拥有两个中国驰名商标的白酒企业，这在国内并不多见。但是，长期的裸价销售模式，导致企业盈利状况很弱，几乎没有控制市场的能力，被经销商牵着鼻子走。

　　因此我们决定从内部改革入手，逐步提升青竹酒业的市场竞争力。

　　据此，我们制定了“向厂商合作的良性模式发展，从打造本埠样板市场开始突围”的策略，同时我们提出了三个策略方向，帮助青竹酒业先稳固徐水市场，再逐步占据保定市场，*终发展成为河北市场区域强势品牌：

　　一是由经销商裸价模式到厂家控价的经销模式转型，强化厂商共同做市场；

　　二是由粗放型的市场布局到战略型市场布局，实现1+4战略市场布局模式；

　　三是成立经销商+项目组+咨询公司三维一体的联合体，协助各区域样板市场的打造。

　　成效：2009年～2011年3年的持续性合作，由试点到全面推广，从经销商裸价销售模式到厂家控价代理模式的成功转型；青竹酒业的经营业绩、品牌形象均得到了大幅度提升，综合利润率提高了55%。

　　区域品牌进入资本整合

　　中国白酒第三轮资本浪潮的主题是区域品牌资本整合。

　　对于区域性品牌来说，正充满着对金融资本的渴望之梦。可以判断，未来几年内，中国区域品牌将迎来一股资本整合热潮，随着川酒、苏酒以及徽酒资本整合的完成，鲁酒、豫酒和东北酒将会进入资本整合期。正如一位白酒企业掌门人所说，未来十年，资本改变中国酒业。

　　2011年，中国白酒进入调整期，其显著特征是白酒的品牌格局、竞争层级以及竞争特性都发生了很大改变：中国白酒是一二线白酒的正面竞争，是强者之间的竞争游戏；资源战与品牌战是主题，企业间拼的是资本，拼的是实力。

　　由于受到一线白酒企业和区域中小品牌的双向挤压，营销费用越来越大，竞争门槛越来越高，区域品牌白酒企业对资金的需要与日俱增，正如河北乾隆醉酒业缪董事长所说，“冀酒现在的竞争是以资源换市场”，也就是2011年11月底，联想控股注资近10亿元，控股河北乾隆醉酒业，板城烧锅酒将迎来新一轮增长。

　　资本企业带来的是资金流与先进的管理理念。但企业担心资本会改变所有权与经营组织结构，甚至会改变企业发展战略，所以资本与白酒的成功整合，关键是经营理念与价值观的重新整合，以顺应新形势下的市场竞争。对于区域品牌来说，有几种资本路径可以选择。

　　路径1：寻求资本支持，打造区域市场优势。陕西太白酒业有限责任公司借助华泽集团资本整合，实现企业管理与品牌优化。而借助区域内资本支持，则是*好的区域品牌做大做强的资本整合之路；

　　路径2：同业资本联合，可以有效地规避区域类同业竞争问题，实现做大做强的战略目标。这一点对于鲁