回首2012年，酒水行业总体如果概括为一个关键词的话，想必“lost”（迷失）会有很高的认同感。

　　因为三个事件：

　　1、年初，一个会议，一个领导，两瓶酒降价，一个行业受到封顶的寒流

　　3月26日国务院召开第五次廉政工作会议，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝发表讲话，他指出今年要严格控制“三公”经费，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。

　　此后，出现了两个局面：一是茅台从2160元下降到1700元、1519、1300、1200多，相对五粮液在笔者截稿时，也从1109元下滑到799元，整个行业在“量价齐升”的黄金十年受到第一次寒流；同时，另外一方面，酒鬼酒上半年完成接近2011年的销售额，次高端成为行业内热议的话题（不管酒鬼增长后的真相是什么，龙头企业的价格下滑后，300-800元价位受到了各方的追捧，如果不是酒鬼酒，那么将是另外一个类似酒鬼的品牌出现如此的井喷事件，一家之言，仅供参考）。

　　2、年中，一次送检，三只股票，白酒行业遭遇第二次阵痛

　　11月19日，酒鬼酒被爆“塑化剂超标260%”，股票市场应声下跌327.79亿元，其中贵州茅台蒸发107亿元，五粮液蒸发68亿元，洋河股份蒸发61亿元。截至11月22日，五粮液市值蒸发近131亿元，洋河股份蒸发近126亿元，贵州茅台蒸发近74亿元。

　　塑化剂事件，不近不远就在“央视年度广告招标 12小时揽金142亿创18年新高”报道十年后，其中共19家酒类生产企业在现场竞标拍得标的总价格为325726万元，占总体的26.6%，一个猜测可以这样理解“在号称仅次于白粉的暴利行业--白酒”受到了各种“羡慕嫉妒恨”，特别其龙头企业“去年净赚87.6亿派发41.5亿红包 茅台成a股史分红王”，当然行业发展的不平衡可以理解，此次事件过去后看，无疑是推动行业成熟发展的。

　　其次，塑化剂事件，在另一方面也给白酒企业开始转回头来，来补上游的工作，俗话说“出来混，迟早要还的！”同时，作为一个近5000亿的行业，已经初步形成了一定的抗风险能力，不是一个事件一次曝光可以打回到“三鹿”的。

　　3、年终，禁酒令、白酒行业在这个冬天感觉“特别冷”

　　12月24日，军队、政府禁酒一出，白酒股当日全线大幅下挫，领跌各大行业板块。龙头股贵州茅台大跌5.55%居首，洋河股份跌4.97%，五粮液、山西汾酒、泸州老窖等白酒股也跌逾3%。

　　此后，当中国进入史上*大“反腐潮”时代，军队、政府谈酒色变，在赢得了广大群众口碑时，白酒企业则感受到“切肤之痛”，不是说作为一个有良知的中国人不爱国，但对于这个行业，其影响不是简单可以描述的，同时政府消费也抛给所有白酒企业一个命题“在当下这个时代，白酒企业应该如何办？”

　　当中国白酒2000年初受到灭顶式打击时，中国迎来了真正的市场经济时代，加入世贸等事件影响到中国的各个角落，随后，徽酒崛起，口子窖走出了一个中国白酒的“黄埔军校”，安徽军团作为新世纪的营销教练脚步遍及大江南北，此时的咨询公司也蔚然成风“盛初、远景、和君、思卓……”这些卓越的白酒教练都具有浓厚的“徽酒系”。

　　当口子窖的酒店盘中盘成为各个酒厂突围区域的必备技能后，从濒临破产到区域割据，产品严重同质化等现象出现后，酒水再次陷入一个迷局“如何走出酒店盘中盘？”

　　这个时候，作为苏酒的代表，洋河通过创新从2003年到2011年，用了8年时间从不到10亿走出了127亿辉煌业绩，随即“消费者盘中盘”的“1+1”“4x3”模式再次受到行业的关注，与此同时另外一个一直保持高速增长的酒企却用实际行动走出了自己的一片天地，郎酒通过模式的创新，从20亿到100亿只花了4年（洋河用了5年，郎酒每年的增速超过66%）。

　　渠道的创新，成为白酒行业追逐的梦想，如何做成为各个酒企的寻宝之梦，如果说这是当下所有白酒企业需要明白的第一命题，那么接下来还有什么呢？

　　当政商务消费引领受到挑战的时代、当酒企产能饱和、当市场产品严重同质化、当资本开始逐步杀进来、当酒企被迫放弃开条自己开专卖店开网店、当区域品牌开始突围、当四线品牌开始崛起迈进一亿俱乐部……

　　当这些问题出现的时候，成本成为渠道创新后的第二个核心问题：品牌传播成本、产品推广成本、招商成本……

　　一方面，在“开源节流”的财务思维下，渠道的创新、市场的开拓在不断创造利润，另外一方面，也需要不断加强在酒水的产业链各个环节进行“抠”成本。

　　目前中国白酒行业的现状是，营销已经到了3.0，但是生产还处在0.3，产业链前后严重不对称，假设算一笔账，在生产管理降低10%-20%的成本，是不难做到的，但是放到市场末端，提升10%-20%，在目前情况下是非常艰难的。

　　面对这些问题，说到底，作为一个企业主或者职业经理人，2013年应该如何做呢？

　　1、精细化营销

　　在财务、产品、区域、渠道、经销商、品牌、组织七个层面（这里暂且称之为“营销7力”）进行精细化营销，例如在区域上，制定自己的区域优势、本地竞品优势区域、全国性品牌优势区域，就把一个地级市的市区无限细化到每条街，如果可以的话，细化到每个店，计算他们的月销量进行精细化管理。

　　精细化营销的精髓在于，它运用了“细分”思想，*大化的切割出属于自己的蓝海。

　　另外，在区域上，目前的品牌缺乏的也是“城镇化建设”，影响力只在城市，在乡镇是缺乏整体面上的影响的。

　　前段时间，糖烟酒杂志也在说县域市场如何操作的问题，说明这个问题已经引起注意了，毕竟每个县一个多亿的容量（在中部城市的一般情况下为1亿左右）；

　　在产品上，不断切割竞品的动作在于，找出产品价位的空隙，运用产品上市的周期、渠道价值链设计，用新产品的优势打击主销产品的劣势，切割市场份额。

　　其他层面，不在一一赘述。

　　2、聚焦整合：一切从实际出发

　　当酒企老板面临发展的问题时，是要死守这个操作活这个品牌，做长线发展还是做规模第一。这个命题恐怕是每个企业主每天都面临的问题。

　　销量or品牌？一个代表现在，一个代表未来。

　　不过结合不同的企业，有不同的意义，根据自身情况进行聚焦整合就可以避开这个困扰。例如一个大型企业，他们的困扰是，已经走到现在这个样子，如何走到下一个高峰？这个对于行业领导品牌来说，他们能借鉴的职能是行业外的经验，完全在创造历史。

　　而，对于一个中等企业来讲，面临大品牌精细化操作，小品牌崛起的事实，是个艰难的抉择，具体情况要看这个企业的实际了，例如一个酒企作为区域的老大，利润还算好，是可以优先考虑品牌层面多一点的。

　　对于一个小型企业，一个面临生存问题的企业，首先要回答的是问题不是赚不赚钱，而是如何生存的问题，这个时候品牌对于这样的企业来说，意义不是很大，这个就需要业务思维。

　　对于不同的企业，聚焦自己的核心问题，才能做到强体固本。

　　3、多元化发展：走进来、走出去

　　多元化发展是避免“将鸡蛋放在一个篮子”的困扰，在这方面，不是说不务正业，而是企业面临一个问题，“生意”，而生意*直接的方式就是解决“怎么赚钱”的问题。

　　无论是产业资本还是金融资本，无疑现在已经开始行动了，酒企不断的扩张非主营业务，也已经司空见怪了，洋河、五粮液在探索自己的路，联想控股（收购孔府家、武陵、板城等）、顺鑫农业（牛栏山、宁城老窖）、天音控股（章贡酒业）……不断刷新行业的记录。

　　如何寻找企业的第二个增长点，成为酒水行业和其他行业面临的共同问题。

　　小结：

　　当股市进入中国的时候，第一批大胆的人走出了一个“杨百万”，等到21世纪，中国企业整体面临一个怪圈：不是上市公司就是走在上市的路上。

　　当中国酒水已经低落谷底的时候，当时在口子窖的哪些人，都经历了什么？当一个行业，重新面临一个选择的时候，该如何选择？