曾有人说“现在是品牌的时代，渠道操作已经过时”。笔者不否定前者，但对当今国内市场渠道操作已经过时的观点却不以为然。因为我国呈现典型的“二元化”结构市场，其广阔的地域和尚未成熟的市场结构使得渠道仍然是我国大多数企业*重要的营销要素。

　　回首改革开放以来的30年历程，有的企业只要找到一个全国总代理就可叱咤风云；有的曾用“省代模式”高端放货，一个并不成熟的产品即可横扫天下；有的曾是典型的“刮旋风、赚快钱”，广告一响即黄金万两……

　　凡是历时久远且至今生机勃勃的企业都存在一个共同的特性——拥有自己的基地市场。该基地市场的存在，为企业提供源源不断的资金支持，使得企业能度过一个个的“严冬”。这些基地市场就是企业的“根据地”，既为企业提供了源源不断的资源支撑，又为企业提供了培养业务管理团队的摇篮。和那些没有基地市场的企业比起来，优劣自明。

　　渠道本身就是企业需要解决的系统性问题，笔者在此仅从渠道布局的角度对企业如何打造基地型市场做一交流。

　　“知己知彼”——渠道布局要素分析

　　从营销概念看，渠道本身即是通路的概念，即产品由企业到达消费者手中的通路。这条通路可以是传统渠道、也可以是新兴渠道，无论哪种都要解决一个根本性问题，即渠道效率。企业的通路如“水渠”，水渠的流速和流量是由渠道的宽度、结构决定的，产品在渠道中流通的速度则由企业通路的规划和关键要素决定。

　　“三度”——深度、广度、合作模式的宽度

　　渠道的深度是指渠道所设计的层级，一般可以分为一层渠道深度即直销渠道、二层渠道深度设计、三层渠道深度设计、四层渠道深度设计等。该层次的多寡由企业依据战略要求，结合各区域的市场情况，对渠道的通路进行适当规划定位。如传统家电行业在渠道深度设计上一般都做到在二级市场中开发出一级代理商，由一级代理商直接向三四级市场的零售商供货，这就属于典型的二级渠道深度体系。

　　渠道的宽度是指渠道的通路性质，如网络通路、专卖店通路、ka通路、代理商通路等等，这些通路选择和进入的多寡也是由企业的战略和资源支持决定。如日化行业的欧莱雅，流通的低端产品广泛选择超市、百货、零售网点等通路销售，而一些专业化的产品则选择专业性的通路销售，如染发剂和洗发产品在理发店销售，而药妆薇姿则专门在otc通路中销售。

　　企业产品线丰富的前提下，通路可能有很多，这些通路是采用独家代理模式还是按不同产品选择不同代理商的模式，就是渠道合作模式的宽度。这也决定于企业的战略选择，因为这合作的渠道模式宽度一旦界定不清楚，很容易产生渠道冲突，造成厂家各产品之间的自相残杀。

　　“四大关键核心要素”—— 区域消费者、竞争对手、经销商、 业务团队

　　区域消费者是所有企业渠道工作的*终对象，只有在消费者手中完成现金和物品的交易才算是真真切切的销售，渠道销售也才算完成一个阶段。否则，所有的产品只不过是由一个仓库转移到另外一个仓库，并没有形成实质上的销售，只不过都转成渠道库存而已。所以，区域消费者的针对性分析和评估将对渠道的规划和设计起到决定性作用。

　　比如安徽阜阳属于典型的二级市场，但同时也是全国*大的劳动力输出市场，每年打工族的消费如候鸟般具有规律性，那么该区域的销售节奏就要恰到好处地迎合这种消费规律，否则很多资源都将白白打了水漂。

　　区域竞争和全局竞争*大的不同在于区域竞争更加激烈，没有第二种选择，投入了就要有产出。区域市场又属于典型的“零和博弈”型市场，在非此即彼的前提下，必须抢夺有限的市场份额。所以，竞争对手的研究乃是企业区域竞争策略中的核心因素。应重点考虑竞争对手产品价格、竞品经销商实力、竞品业务员水平、竞品渠道模式、消费者对竞品的喜好与不满。

　　“打数百万的广告，还不如选择一个好的区域经销商合作伙伴”，这就是国内市场的现状，好的经销商并没有一定之规，但如下指标需要企业仔细斟酌——经销商的物流配送能力，经销商的经营能力，经销商的管理能力，经销商的市场能力，经销商的资金能力。

　　业务团队由两部分组成，一部分是企业自身配备的业务团队，第二部分是经销商的团队。以往企业*容易忽视的是经销商的团队，殊不知这部分团队于企业而言虽非正规军，但所有三四级市场区域的市场管理和业务都将由这部分业务员完成，其团队的单兵作战能力和对企业品牌的认同度将直接决定企业在该区域的销量。

　　渠道布局操作的“五大原则”

　　知己知彼，攻其弱点

　　所有的市场调研都是必须的，只有对市场充分了解和分析才能提出符合现实状况的针对性策略。资源的稀缺性决定了企业必须要对市场要素进行精准分析，然后才能精准定位。要找出区域竞争对手软肋，所有的弱点都是相对的，竞争对手弱点并不是其区域内绝对的弱点，而是竞争对手所忽视的地域、忽视的经销商、忽视的产品线、忽视的价格体系、忽视的消费者需求、忽视的新市场细分群体。凡是竞争对手忽视的都是其“弱点”，哪怕是在他*强大的优势方面。比如，竞争对手的价格在市场中*低，这既是他的强项，同时也是他的弱点。

　　集中资源，点状突破

　　在这里资源不仅仅是指金钱，而是和企业的投入休戚相关的，比如人员的拜访到达率，留给各类不同客户的时间都属于企业投入的资源。对于企业而言，基地市场成败就在于第一波的攻击，如果第一波成功了，后期可能势如破竹，如果第一波失败，所有人员对市场信心丧失，该地域将由基地市场向非基地市场转化。因此，企业首战必胜，必胜的要诀就是集中有限的资源，先从点状突破。

　　比如基地市场核心店的选择是有科学依据的，要从客流量、周围人口居民消费能力、历史销售数据、竞品销售比例等数据进行科学的衡量和评估，确认该突破点后，集中企业资源，拿下*好的位置、做好*规矩的陈列、甚至雇佣当地的业务员做临时促销员，形成一个综合整体的破局方案。一旦开打，保证在*短的时间内完成消费者对品牌的认知，激发消费者购买的冲动。

　　连点成线，由线成面

　　点状市场破局后，以该点状市场为根基，沿繁华路段或商业区向外辐射，建立发展第二家网点，形成“双点并峙”局面。并以此为基，继续下一点的开发，形成三点成面的市场布局。从物理学原理上讲，三点基本能辐射一个局部性的市场。以此展开，继而开始第四点的开发，以至于无穷。

　　守住要害，寸土必争

　　要耕作一个市场，无论如何保密和低调，都会引起竞争对手的跟随和反应。势必引发局域市场中短兵相接，面对面厮杀的局面。此时，守住自己已经开发的网点就意味着成功了一半。后期的主要手段都要依靠渠道产品布局和促销等手段的有机组合，通过“月月有主题，周周有促销”的不断搅动，拉动市场销量，抵挡住竞争对手的反扑。这个阶段是比较残酷的，扛住了竞争对手的攻击，也就意味着从此在所有业务的心目中树立了牢不可破的“势”。扛不住也就意味着此地又成了企业的“非基地”市场。这也是资源聚焦，有效集中的本意所在。

　　抓大客户，完全渗透

　　资源投放非盲目的，是有其倾向性的。企业在区域中80%的利润是由20%的优质客户创造的。对企业而言，这部分客户就是企业大客户，无论他们是否真是当地的*大经销商或零售商。对企业而言，为自己创造*多利润的就是该企业的“vip”，这部分客户是企业的根本。笔者建议在区域市场渠道布局过程中，资源投放应根据区域市场的实际情况有所倾斜，企业大客户是根本，同时对区域其他客户进行有针对性的渗透。

　　渠道布局的“六大操盘策略”

　　单品寻求突破

　　从现有产品，或新推出的产品中选择一个能上量的大众产品，通过优惠的渠道政策，在渠道内形成良好口碑，然后通过爆发式铺货形成大面积覆盖，提高顾客选购的见面率。在此过程中，对二批实行高利润诱导，由其完成铺货和促销的推动，同时在核心店的终端实行强力促销导购拉动，完成渠道推力与拉力的结合。

　　此策略需要注意的是，该单品极有可能成为牺牲品，因为价格一旦拉下来，则很少有机会能再回升上来。此单品承担的使命有三：第一，打击竞争对手，直接削弱竞争对手的市场份额；第二，提高自我产品市场销量；第三，扩大该品牌在消费者心目中的影响力。

　　多点全面围攻

　　围绕主品牌产品，形成多产品优势，建立区域产品群和群的有机组合，利用各自的价格定位完成对区域市场的持续性攻击。

　　需要注意的是，所有的攻击都是竞争对手的弱点。竞争对手倘若以低端价格控制市场，虽然可能有规模的优势，但一般利润并不高，所以，倘若同时推出两款产品，一款高开高拉，一款紧贴对方价格底线，猛攻猛打，倘若竞争对手跟随，势必销量和利润都将缩水，此时竞争对手是经受不住长时间抗争的。当然，此时倘若有多余的资源，在区域视频广告上进行投放，可谓锦上添花，较易形成强势拉动，对区域消费者产生更大的影响。一般而言，这种空中广告拉动，地面促销的推广推动和渠道二级商的渠道推力形成合力后，将使区域市场在很短时间形成强势的旋风，完成阵地的攻防。笔者建议，至少要持续1—2个月的渠道推拉。

　　细分市场渗透覆盖

　　市场的容量没有上限，这已经成为各企业的共识。每一个产品总能找到对其有需求的顾客，每一个顾客总有和其需求相对应的产品。每一个和消费者接触的环节都将可能是一个有效的通路。

　　如在建材行业，专卖店是一通路，建材市场批发是一条通路，家装公司是一条通路，设计师是一条通路，甚至连水暖管道装修工都可能成为影响消费者采购的重要参谋者。这就意味着在市场中，企业应结合自己产品的特点，按战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，然后根据分类，在