在共同目标下，终端为王，总代才能为霸；零售强势，批发才能强势；一线赚钱，总代才能赚更多更长远的钱区域总代理，书面上称为总经销商，虽然两者在概念上有区别，但在鞋行业，习惯上对他们称呼一样。从90年代末的白手起家到如今的激烈竞争，区域总代们遭遇瓶颈了，需要转型了。

　　市场竞争中要做狼，不做羊，目前一些总代已经尝试改变现状，但做法通常是以下两点：

　　盲目提高批发价

　　一部分总代们急功近利，目光短浅。希望依靠提高批发价，减少终端投入来获取更多利润。殊不知，在品牌价值没有提高的情况下盲目提高单价，不仅加盟商不接受，消费者更是不买账，这样做的后果，无异于慢性自杀。

　　开起自营专卖店

　　这部分总代开自营店的初衷不是为了打品牌，树形象，而是为了处理货品，消化库存，他们不指望这些专卖店能够创造多大收益，用他们的话来说，就是能够保得住自营店的日常费用，达到收支平衡就可以了，不赚零售的钱，只赚批发的钱。以此来维持昔日的总代利润。

　　我不否认以上两点能够适度改善总代们的现状，但也谈不上可持续的良策。笔者依据多年市场经验，追加四个途径，为总代理们提供一些参考。

　　1、做硬件，也要做服务

　　鞋革品牌操作门店，不管是直营店，还是加盟店或联营店，品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了1+1+1>3的资源释放，其间植入管控与反馈机制，优势就会聚焦终端，让门店要赢在硬件的起点，胜在管理上的赶超。如果用双开间的门店去与对手的单开间门店比拼，用拐角店去与街边的双开间比拼，用大店与小店比拼，难度可想而知，要知道顾客也会看实力，门店想要在鞋革产品上积累财富，首先要硬件好，门店属稀缺资源，要勇敢地抢占制高点，这个过程，也可以快速地以点带面，也可以培养积累，转化弱势地位。其次就是门店要用优质的服务去影响顾客，不断地做顾客的服务，让人气跟着你走，你也会先富起来。

　　2、培养“拼命三郎式”管理团队

　　前段时间，正是总代们忙着处理老库存的时间段，把单店活动做成日销400双鞋的一位朋友告诉我：“贵州的同事太辛苦了！”别看这么简单的一句话，我想了很多，贵州团队的苦，也是一种乐，他们的结果表明过程中的苦是值得的。详细了解后得知，他们的这次活动，经过了周密的策划到分工的细化安排，并导入了激励机制，连续几天日均近10万元的营业额终于使他们创造了记录，这就是拼命三郎式的高效作业团队所为。

　　3、率先模仿就是创新

　　模仿的辩证意义一开始是“亦此亦彼”，扮演的角色是追随者，而后在模仿中追赶、超越，后发制人，然后转型为市场上的挑战者，这时就是“非此即彼”。据说，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求*新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。从这个角度而言，率先模仿，本身就是一种创新，因此中国的企业在创业的康庄大道上模仿的同时，也要“非此即彼”，树立自己的个性，在模仿上比别人捷足先登，并力求超越对手，*后创新突围。

　　4、算好一笔账

　　总代要对店铺开发和维护进行成本预算，给自己设定好底线，但这并不是全部，在“在底线上跳舞”才是关键。要设置目标，量化到日、周、旬、月、季、年度中，给员工激励，促使目标的实现与达成。这个月没有完成的任务，除了按反醒原则和按流程规办外，必须在下个月通过措施借助资源来弥补，与时间赛跑，与优秀员工竞岗，与对手比拼，这样就不会产生糊涂的帐，也不会走没有方向的路。在上述基础上，钱要用在刀刃上，聚焦搞响几个市场，解决“钱难赚，投资难”的问题，形成自己“实打实”的生存之道。

　　来源：第一营销网