面对竞争日益激烈和混乱的市场终端，我们中小酒企应该采取何种对策呢？就目前来说，中小酒企需从营销战略与渠道战术的两个方面来应对。
战略层面
在白酒行业，由于竞争的不断升级，众多不具备历史文化、品牌积累以及终端管理能力的白酒品牌茫然地陷进终端的陷阱。于是，企业、品牌在不断升级的终端费用、终端消耗中力不从心。“营销渠道管理可以改变游戏规则”，开发管理好适合企业、新颖独特的营销渠道，专注于渠道的精耕细作，将使白酒的弱势品牌发生革命性转变。面对强势品牌的竞争，由于避开了终端的消耗性竞争，我们中小酒企仍可以从容应对。可以预料的是，如果我们中小酒企在全国范围内完成销售经销网络构建，与成千上万个中、小经销商建立一种牢不可破的伙伴关系时，您的公司就仍然可以在强势品牌的包围下健康成长。
摆脱终端的诱惑，逃离厮杀惨烈的终端是中小酒企的明智选择——在弱势白酒品牌的渠道建设上，明确的战略，清晰的定位将决定品牌的成败。所以，我们中小酒企需要考虑如下营销战略问题。
选择适合自己企业的销售模式。什么样的企业，什么样的白酒品牌，就应该有什么样的销售模式，销售渠道。这个道理很简单，所以我们众多中小酒企不必自觉或者不自觉地卷入广告大战，终端大战。我们的品牌无论是竞争力，或者表现力，还是品牌的资源支持，都无法和市场上的强势品牌相提并论。因此，我们不要忙于拓展渠道，急于指挥一个庞大的销售团队辅助终端销售。同时，不可避免地要面对众多强势、弱势品牌的围追堵截。在这样的资源消耗中，轻者造成企业营销资源的大量浪费，重者拖跨企业。摆脱终端的陷阱，把资源集中到企业*擅长的领域，或者竞争力相对比较薄弱的领域，这是弱势品牌的明智选择。“稻花香”、“枝江大曲”就是立足于中小城市的批发渠道而取得长足发展的品牌。
无论是“稻花香”，还是“枝江大曲”，由于他们的品牌积累不是很丰厚，在品牌创立伊始，他们就把品牌定位在普通老百姓的消费层面上。围绕着普通老百姓的消费定位，他们很自然地选择了批发渠道作为战略的重点。在这样的战略选择下，他们围绕着批发渠道的核心战略，制订了系统的广告传播、销售政策、促销模式以及销售管理系统。很快，“稻花香”“枝江大曲”成为批发渠道的强势品牌，成为湖南、江浙闽一带老百姓十分钟爱的白酒品牌。 探究他们成为强势品牌的历程，渠道战略的准确定位和实施是成功的关键。
一个篱笆三个桩，一条好汉三个邦。在白酒的营销中，渠道模式的选择关系到货物运转的速度，速率以及管理的效益。很多企业在建立起销售渠道之后，要花费大量的人力、物力、财力来维护网络，预防网络，并对渠道保持高度的警戒——一个很偶然的因素，一次不经意的失误，都能导致销售渠道的崩溃。——这就是为什么白酒品牌生命周期短暂的重要原因！“稻花香”依靠农村市场的渠道战略取得了品牌的发展，但是在*近的一两年，由于其渠道战略的弱化，转移重心到终端的深度推广，耗费了大量的企业资源；而他的品牌形象在消费者心目中一直是处于普通消费的水平，于是企业就陷入了停滞不前的境地。真所谓，成也渠道，败也渠道。出差到广州，看到“稻花香”在餐饮终端的大力推广，不禁为一个很好的“民牌”担忧。
考虑如何为分销成员提供更多、更好、更能实现销售的全面服务。这些服务可以为广大的乡镇市场网络、批发零售以及服务业网络创造新的商业价值，实现渠道占有、渠道流通速度、渠道流量的*大化。
开发适合渠道的产品线。在弱势品牌的渠道战略中，成功的起点是产品在渠道的全面占有，因此，产品线的价格、品质必须切实地适应渠道；如果价格定位、品质定位过高，那么渠道战略的实施将遭受重大的损失；同样，如果产品线的深度、宽度不够，尽管品牌在渠道上表现优秀，但企业并不会因为某种品牌的优秀表现而获得成功。
构建简约的销售渠道体制，实现渠道扁平化。中小酒企需要*大限度的缩短销售渠道，避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分。在白酒渠道的实践中，小区域经销、小区域代理等销售模式可以为弱势品牌创造极大的渠道价值。
将渠道成员（尤其是厂家与代理商、经销商）之间的利益冲突降到*低。在利益分配上需作出明确的规定，并制订相应的执行措施，避免厂家与代理商、经销商在营销费用与利润空间喋喋不止的扯皮，提升销量从而获取市场份额、利润成为双方共同努力的目标。
明确厂家和经销商的分工。厂家负责品质管理、品牌传播和营销指导，负责价格控制和返利控制，为代理商、经销商盈利和成功提供更多的有利条件和维护；代理商、经销商负责一线市场具体事务、各种分类渠道的运作，使原来松散的代理商、经销商成为一个整合体系。这样可以让产品迅速入市。一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家的单打独斗不仅在上市的时间会很长，而且风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。
产品在全面上市前，*好先找一个试点市场。如果一上来就同时在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过试点市场主要是看看：消费者的反应如何，经销商有什么意见建议，广告宣传是否有效，销售人员的能力，产品价格是否合适，公司对市场的调控能力有多少，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等。试点市场不仅能够起到全面检查企业营销行业是否恰当，而且具有示范带动作用，对于发挥公司员工的积极性和渠道的积极性都具有很好说服力。
中国正进行一场深刻的产业结构大调整。新商业形态、商业模式不断创新，传统的商业模式如集贸、批发甚至偏远山区的赶集依旧发挥着重要的作用。尤其是针对传统白酒产业，传统的商业形态、渠道模式依然在中、低档次的白酒品牌的销量中占有绝大多数的比例，因此，依据企业实力，依照资源配置，根据品牌的不同阶段发展计划，确定渠道的战略绝对是弱势白酒品牌的明智选择。娃哈哈的“非常可乐”从农村市场起步，成就了可乐市场的中国新霸主；销量超过了百事可乐，并在农村市场建立了强大的品牌壁垒，并威胁到了可口可乐，这一系列的成功都来源于渠道战略的实施。
战术层面
有什么样的战略，我们就需要相应的战术与之对应。其实，我们中小酒企在终端上就应该采取“避实击虚”战略，走那些强势品牌不愿走的路线。相应，我们的战术也要紧跟这一思路开展工作。
不要太倚重终端促销。终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度，提高品牌的销售额，而终端的立场则是提高客流量和提高门店忠诚度，提高品类的销售额。第一品牌在很多终端都被放到很低的价格来卖，这是因为终端企业想吸引更多的人流和客流量来带动其他品牌的销售。但是，这对制造商品牌是不利的。终端认为即使你的品牌被淘汰了，还会有新的品牌接替上来——只要他保持他的这个品类总体的销售在增长，他就是成功的。在短期利益上，制造商和终端的利益是有结合点的，你的销量通过一个个的促销在增长的同时，他的生意也在增长。但是在长期，未必一定是好事，你的产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，终端就可能弃你于不顾了。在短期用费用换来的销售增长是一种饮鸩止渴，长期对品牌本身而言是具有极大的杀伤力的。
“人海”战役未必有效。很多中小酒企认为只要招一大堆的人做好终端，就能产生销量。而这样承受巨大销售指标压力的队伍却往往会为了完成任务而在终端操作上无所不用其及，采用掠夺式的恶性手段向终端逼销量，*终却忘记了企业*核心的使命，那就是品牌的建设。后终端时代，是个更强调销售人员的素质，更强调品牌力的时代，因为没有这些，你就永远会失去和终端讨价还价的筹码。
绑住终端。零售终端与厂家一般是没有什么直接关系的，什么产品好卖、什么产品利润高、那家服务勤、关系好卖那家的产品。要想产品卖的好，首先必须解决好谁来卖的问题，然后才能解决谁来买的问题。在终端的争夺战中，不少企业疲于奔命，被动应战。某饮料企业在新疆乌鲁木齐市场，通过终端调研、在争得公司和经销商支持的情况下，推出荣誉零售店的政策，在全市选择了150家终端零售旺铺发展为荣誉店，通过系列支持，如：给予广告、店招、pop、授牌等宣传支持；给予累计销售积分奖励、促销活动配合、促销品支持等等，明确双方的权利和义务，锁定这批终端旺铺为该企业产品的专卖商，从而避免难苦的争夺战。
重视软终端关系建设。我们把终端分为硬终端和软终端。产品所依托的环境称为硬终端，即超市、商场、酒店等终端消费场所，而将终端的人称为软终端，包括服务员、营销员、促销员、消费者等。软终端对产品和品牌的认识程度直接关系到产品实现消费的效率。正确的终端策略是利用一切手段让软终端对产品产生认同并接受，积极向消费者推广，消费者乐于接受，并积极向周围的人员传播。
加强产品的终端管理。产品铺货到位了，还只是意味着终端工作刚刚开始。加强产品的终端管理要重视三个方面，第一是增强品牌的终端展示力，需要做到抢占柜台*佳视觉点，提高展示效果，突出品牌影响力；第二要增强品牌终端吸引力
