纵观当今的酒类产业链，从生产到流通再到终端，三个环节的整合都已风起云涌，尤其在市场化程度*高的酒类流通领域，近年来发生了两个重要变化：一是纵向看，减少流通环节，尤其是电商的兴起，渠道扁平化的趋势更加明显；二是横向看，流通领域虽然总体仍是群雄逐鹿，但走向集中的迹象已经显现。

　　就后者而言，近年来在一些地方出现的酒类经销商联合体或酒类合作社就颇为引人注目。在一些酒类消费的成熟市场，几家或多家经销商跨乡、跨县甚至跨市联合起来，结束了从前各自为阵的局面，形成统一的销售网络。

　　从统供统销到“百家争鸣”再到集中联营，酒类流通体制似乎在经历一个轮回后又返回到了原点。那么，渠道联合究竟是不是新的市场环境下酒类经销商求生存、谋发展的必由之路？

　　经销商“合则强”

　　当前，经销商联合是应形势变化的必然产物。“小散乱”是当前酒类流通领域*典型的特征，由此引发的恶性竞争和利润缩水已经危及到绝大多数经销商的生存发展。在这种情况下，渠道联合可以迅速结束“小散乱”的局面，形成一个稳定有序的市场环境，这无论对消费者、经销商乃至行业的良性发展，都是有利的。

　　相较于酒类连锁等高级经营业态，经销商之间联合的门槛可高可低，这种自发的联合可以是相对松散的联盟，也可以是高度组织化的公司化运作，因而是当前实现区域市场集中化的一种较为可行的方式。

　　“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”。渠道联合至少有三点好处：一是大大提高了经销商的资金实力、对接生产企业的能力以及对消费者进行专业化服务的能力；二是在联盟的渠道内统一运作，有效遏制了恶性竞争，保证了市场运行的稳定有序；三是经销商之间通力合作推广优质酒类，有利于抵制假劣酒类的侵扰和净化市场。

　　于是就有了湖北汉川18家经销商企业的联合；就有了河南惠中酒业有限公司的张振锁、郑州奔腾酒业的邱全福、河南省锦江之星商贸的李洪芳等8人成立了“郑州真酒联盟”组织；就有了6位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业等。

　　更早是发生在2001年，饱受零售商挤压的山西代理商第一次成立了自己的组织——山西省代理商联合会。之后，因为有联合会的存在，山西代理商在降低、回避商超乱收费、拖欠货款等问题上取得了一系列的成功。

　　可以说，经销商“合则强”，合则共赢。

　　联合中难以逾越的障碍

　　不过对经销商渠道联合的前景不能太乐观，其全面成熟的时机仍没有真正到来，经销商之间的联盟合作需要克服不少难以逾越的障碍。

　　首先，联合的目的是要实现统一运作，但如今多数代理商对下级网点的控制很薄弱，缺乏刚性约束的手段，因此即便形式上实现了联合，但在具体操作上要想保证整齐划一，并不是一件容易的事情。特别是在当前很多生产企业开始直扑终端的情况下，代理商传统的强势地位正在削弱，所以，目前出现的经销商联合体并不是真正意义上的联合，大多只能履行简单的统购统销功能。

　　其次，渠道联合要想达到预期的目标和效果，必须联合当地数家有一定实力且理念、目标趋同的经销商，实现对区域市场的管理和控制。但在这个问题上存在这样的困难，比如有实力的经销商出于不同的利益诉求，联合的动力不足等等。由于他们对全盘管理尚存在着从思想、观念到实战经验上的不足，谁来主管新公司？谁来主管新公司的运营？这些问题对于这些强势经销商来讲是件痛苦的事情，协调不好，会对合作产生致命的影响。

　　三是联合体的利益分配是一个非常敏感的问题，如果不能确立一个合理公平的机制，联合体的发展就难以持续。经销商联合体势必会因为内部分裂而破产，这种案例屡见不鲜。

　　几年前内蒙古包头市有个蒙真商贸，就是一家由12家酒水经销商组成的联合体，代理了包括河套、西夏王等名酒，但后来，在配额上出现了问题。因为是当地畅销名酒，旺季的时候供不应求，蒙真拿到的产品在如何给会员经销商分配上出了问题，所有的会员经销商都觉得联合体领导分配不公，*后直接导致了蒙真的衰败，教训深刻。

　　另外几年前，在昆明市成立了一家名为“百加一”的商贸公司，由当地的七八家经销商联合成立，当时还提出了一个响亮的口号“你不来我就灭了你”，可见联合时的雄心勃勃，但盛极一时的联合体并没有长青，*后因为内部的利益分配不均而分裂解体。

　　经销商联合，如何1+1＞2？

　　所以，经销商之间的联合要打破“看上去很美”的瓶颈，解决好联合的各种利益分配问题、协调合作关系至关重要，这里主要包含三个方面：观念一致、利益共享和模式统一。

　　无论联合还是整合，心态是第一位

　　经销商单打独斗的结果只能是多败俱伤，被厂家、超级零售商各个击破。危亡时刻，只能尽快达成统一战线，因此，以前同行是冤家的意识要抛弃。有钱大家赚，团结就是力量，同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱。

　　讲合作的心态还需要具备分工的意识。以前自己做山大王，习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的生意方式。*关键的是要经受得住考验，在更大的利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光做什么都不会有团结的快乐、合作的收益。

　　平衡利益纷争是联合成败的关键

　　很多经销商联合体失败的教训都说明，如何处理经销商联合体和各个会员经销商之间的关系，如何实现利益分配的平衡性，将决定其成败。

　　可以借鉴一下龙升酒业联合体的经验。每次到五粮液拿货，龙升都会要求会员经销商上报几个月后的需求额，并拿出进货款。这样，到手的产品就会严格按照出资比例来分配，一些经销商内部的配额调整由会员自行协商解决，联合体不予参与。

　　同时，由于是提前预定，当到货后，即使不够，会员经销商也只能责怪自己没有眼光，而不会将责任推到联合体身上。从联合体的角度来看，这样做就规避了很多内部纷争风险。不过，这也需要通过某种手段来维护联合体的利益，比如通过保证金制约会员经销商损害联合体利益的行为等。

　　要有“带头大哥”不断推动联合体的发展

　　经销商联合体也不能“小杂散”，否则容易群龙无首，被各个击破，必须有个“带头大哥”帮助一群“小兄弟”做大做强，目标一致共同赚钱。

　　浙江商源联合模式至今来说，应算是比较成功的经销商联合体。浙江商源的整合实践，做到了从经销商利益共同体到命运共同体的一个良性过渡。作为“带头大哥”的商源前期做了很多的“前置性投入”，使得合作的经销商们获得了现实的利益，也就充满了干劲，并*终结成了稳固的合作联盟。

　　商源模式是用资本与下游经销商捆绑在一起。浙江商源直接出资控股下游经销商，由其经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位拓展。在实际操作中，浙江商源还想方设法直接服务于下游经销商。比如下游经销商缺资金了，通过沟通，浙江商源可以帮助下游经销商直接向银行贷款，浙江商源作担保。浙江商源对下游的服务还体现在帮助下游经销商采购到*适合自己的品牌。另外，浙江商源也让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红。

　　另外，为了减少联合体内部之间的利益冲突，新联合体新公司需要抛弃传统的家族式管理意识和管理方式，运用企业机制来规避彼此间的利益纷争，严格按照分销商模式办事，实现产品资源共享、渠道网络共享、对外形象统一等。

　　甚至可让第三方作为操盘手经营联合公司，以有效解决股东之间的信任问题，保持联合体健康、持续、稳定地发展。

　　总之，经销商之间的区域合作组成“联合舰队”，一直是横亘在业界面前的一道坎，好处都知道，但问题与挑战也重重：股权如何设立、利益如何分配、渠道如何整合、风险如何规避等问题，却不是几句话就能解决的。不过，只要勇于跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一，经销商联合体就能走得更好、更远。